В прошлом году многие мебельные компании буквально впервые открыли для себя возможности интернет-рекламы и стали клиентами диджитал-агентств. Однако далеко не все смогли добиться внятных результатов. Одна из основных причин — коммуникационная. Мебельщики и интернет-маркетологи зачастую попадают в классическую ловушку конфликта цифрового человека и человека аналогового. Но есть способы это избежать. О них рассказывают наши коллеги из диджитал-агентства SF.RU, съевшие не один пуд соли с командами мебельных компаний.
Фиксируем договоренности
Отстаивать перед клиентом свою позицию в интернет-продвижении раньше приходилось, в основном, стратегам и руководителям проектов. Теперь это нужно уметь всем: маркетологам, специалистам по контекстной рекламе, SEO, SMM. Заказчик ищет идеального подрядчика: умеющего слышать, понимать задачи, решать их и обосновать выбор. Чем опытнее в этом исполнитель, тем легче строить коммуникацию и тем ниже риск потерять массу времени и денег.
Все проблемы коммуникации отражаются на финансовых результатах. Это хорошо заметно, если посчитать, сколько прибыли теряется за день простоя того или другого рекламного канала. И если агентство получает премию за достижение и перевыполнение финансовых KPI, нужно строить коммуникацию так, чтобы максимально исключить сомнительные ситуации. Фиксировать однозначные позиции по спорным вопросам удобно в форме Service Level Agreement — соглашении о качестве сервиса.
Что важно описать в соглашении
- Какие услуги оказываются — с коротким, но четким обозначением, что входит в услугу, иногда даже с примерами (например: «сопровождение контекстной рекламы: анализ работы кампаний, проверка корректности работы, исключение некачественных площадок и запрещенных слов, проверка минус-слов»).
- Кто участвует в оказании услуг и каковы их обязанности — тоже с однозначными формулировками, не допускающими двойного толкования;
- Где оказываются услуги — на территории заказчика, подрядчика, удаленно или очно (например, если работы идут удаленно, но клиент просит маркетолога о личных встречах в офисе раз в неделю, это отмечается в соглашении).
- В какой период — регулярность и длительность.
- Какое время закладывается на решение внезапно возникшей проблемы (реалистичное время — это важно).
- На какие меры контроля имеет право клиент.
Можно оговорить качество сервиса и устно, но есть риск, что часть информации «потеряется». Если фиксировать всё письменно, подробно, в выражениях с однозначным прочтением, легче избежать многих спорных ситуаций.
Комментирует генеральный директор агентства комплексного интернет-маркетинга SF.RU Александр Большов:
— Иногда правила коммуникации прописываются прямо в договоре, но чаще просто проговаривается голосом: мы с вами работаем вот в таком временном диапазоне, рабочая коммуникация у нас ведётся в план-фиксе, там мы ставим задачи, они для вас открыты. Переписка ведётся в почте, если срочный вопрос, можно писать в мессенджеры или звонить. Есть ответственные за выполнение с обеих сторон, есть контроль выполнения через регулярные спринты (встречи раз в 1–2 недели с обсуждением статусов задач, приоритетов). Это нормальная цепочка коммуникации.
Простой пример: не оговорили, в течение какого времени отвечаем на вопросы клиента. Заказчик решил, раз ему в течение часа не ответили, значит, у агентства низкая вовлеченность. А причины на самом деле могут быть разными, в том числе и то, что маркетолог в данный момент работает над приоритетной задачей заказчика (кстати, нередкая ситуация).
Другой пример: организационные вопросы агентства, когда, скажем, на рабочую группу приходится слишком много проектов. По практике, больше четырех-пяти проектов уже сложно держать в фокусе внимания. Получается потоковая конвейерная работа, что не интересно ни заказчику, ни в долгосрочной перспективе агентству.
У нас в среднем сейчас около трех проектов на одного интернет-маркетолога. Такая схема позволяет сохранять баланс — не утопать только в одном проекте, получая более широкую экспертность, с одной стороны, и не превращаться в конвейер, где работа с проектом доводится до автоматизма и не остается места для развития ни проекта ни команды, с другой стороны.
А бывает обратная ситуация, когда нет согласованности на стороне заказчика, четкой обратной связи, на письма отвечают с задержкой, поступают противоречивые указания от разных контактных лиц. При таком формате в итоге падает скорость работы.
Но кроме человеческого фактора на коммуникацию влияет видение рабочего процесса — оно у клиента и подрядчика должно совпадать. Если подход к схеме работы у двух сторон противоположный, вероятность успешного достижения целей будет гораздо ниже.
Иногда заказчики сознательно вносят хаос в рабочий процесс, меняют приоритеты, дают срочные задачи. Им кажется, что таким образом они могут «держать в тонусе» подрядчика, заставлять работать, но в основе этих убеждений недоверие к подрядчику или к команде, а без этой составляющей сложно построить адекватный рабочий процесс и лучше не работать в принципе.
Строим рабочий процесс
Взгляды по профессиональным вопросам могут не совпадать. Можно (и нужно) обсуждать с заказчиком инструменты продвижения, эффективность точек роста в воронке продаж, продукты приоритетного продвижения. Это нормально и решается в рабочем порядке. Но если подрядчик пытается навязать клиенту свой стиль работы (или наоборот), в дело вмешиваются эмоции. А они на результат работы профессионала влиять не должны — этим он отличается от любителя.
Чем больше негатива вызывает ситуация, тем больше нужно логики и предусмотрительности. Не у всех хватит терпения разобраться в ситуации с холодной головой, поэтому лучше, если этим займется сторона более опытная в вопросах коммуникации. Нужна максимальная четкость, определенность и конкретика в выстраивании процесса.
— Клиент каждый день задает множество вопросов на каждом этапе работы, требует внезапных созвонов, периодически меняет приоритеты, — рассказывает Александр Большов. — Он уверен, что только так сможет контролировать подрядчика. Это ложное убеждение.
По опыту, у таких заказчиков это обычный стиль работы, то есть человек не привык действовать по размеренному плану. Наоборот, ему привычнее режим форс-мажора, и клиент его транслирует на проектную команду. Как правило, это постоянный диалог, обсуждение и изменение приоритетов. И это невыгодно ни заказчику, ни нам как подрядчику, так как время, выделенное на задачи, теряется на переключения между ними и коммуникацию, поэтому вероятность достижения финансовых целей становится ниже.
В таких ситуациях удобно работать по спринтам. В рамках определённого спринта, неделя или две недели, планируются задачи, и если в этот период возникает что-то срочное, оно переходит в следующий спринт, а в крайнем случае сдвигаются какие-то из задач текущего спринта.
Иногда клиенты не ведут трекинг задач и не фиксируют у себя, что выполнено, им проще позвонить и нагрузить подрядчика. Из-за этого они засоряют рабочий процесс и не могут потом поднять ни срок, когда задача поставлена, ни дату ее выполнения. Работа по спринтам, с четким планом, который одобрен клиентом, тут очень выгодна. Нужна нормальная организация общего рабочего пространства, где есть четко обозначенные задачи и утвержденная схема работы. Обе стороны от этого только выигрывают.
Ксения Фоломешкина, Director of Ecommerce «Первого мебельного»
— Чаще всего в процессе коммуникации с агентствами мы сталкивались с человеческим фактором: неверный таргетинг, ставки, гео, метки, ссылки и т. п. В этом случае мы фиксировали в договоре, что все ошибки своих сотрудников агентство компенсирует (только рекламный бюджет, недополученную прибыль — нет). Настроили несколько видов уведомлений на почту и проверок, которые помогают максимально быстро выявить ошибки исполнителя.
Задачи в почте терялись, не выполнялись в срок, если задача из нескольких подзадач — был непонятен этап. Проблему решили так: из почты ушли в тасктрекер. Описали типовые задачи, создали на них шаблоны. Была и остановка рекламных кампаний из-за нехватки бюджетов. После этого при заключении договора озвучили одно из основных требований: все кампании работают 24×7, первая остановка — предупреждение, вторая — смена агентства.
Упирались и в вялую инициативность в плане тестирования новых инструментов — это тоже можно отнести к проблемам коммуникации. Дважды дали обратную связь, что нас это не устраивает, теперь получаем предложения участия в закрытых бетах и уведомления о новых инструментах своевременно.
Добиваемся максимальной ясности
Часть нормального рабочего процесса — развёрнутая понятная отчётность. Это не только перечисление, что выполнил подрядчик, но и визуальное подтверждение сделанного. Даже если заказчик заглядывает в итоговые сводки раз в полгода или вовсе утверждает, что они не нужны, для агентства это ничего не меняет. Чем подробнее и понятнее отчетность, тем больше ясности в работе и меньше вероятность, что подрядчика обвинят в коммерческом обмане.
— В договоре указывается, что является основанием для оплаты: количество выделенных часов на проект, конкретный список работ в рамках проекта, достижение определенных KPI или что-то еще, — даёт пояснения Александр Большов.
Когда есть договорённость обеспечить KPI, мы составляем подробные помесячные планы, какие работы и на каких рекламных каналах будут выполняться, чтобы достичь цели. И их выполнение отражается в отчетах. Клиент видит, куда ушли его деньги и что сколько стоило, что мы максимально открыты и настроены на честную работу.
У ряда агентств, в том числе и у нас, есть такая практика, когда мы пускаем заказчиков в рабочее пространство (в нашем случае planfix). Клиент видит все задачи по своему проекту, команду, сроки по проекту, актуальный статус, результат и даже живой диалог рабочей команды в комментариях к задачам). Честному агентству стесняться нечего.
Объяснить и показать — простой способ донести до клиента, что подрядчик настроен серьезно и исключить не только проблемы коммуникации, но и коммерческий обман. А это одна из самых крупных ошибок, которую может допустить подрядчик, и один из сильнейших рисков: если заказчик напрасно обвинит исполнителя в нечестности, восстанавливать доброе имя агентству придется очень долго и тяжело.
Александр Багринцев, Director of Ecommerce MOON Russia
— В процессе коммуникации мы сталкивались и с откровенным коммерческим обманом, например, декларирование работ, которые на самом деле не проводятся. Заявляется один набор услуг, а по факту предоставляется только часть из них, прямо как на СТО.
Донорство трафика — когда передают твои аудитории прямым конкурентам. Тут нужна экспертиза на стороне заказчика и понимание, где искать подвох и куда смотреть. Еще плохо быть плацдармом для новичков, когда на тебе ставят эксперименты и учатся. Это не совсем коммерческий обман, но тоже неприятно, поэтому надо знать состав команды, которая работает над проектом, и прописать его в договоре.
Из других проблем коммуникации: часто на встречи, особенно на этапе проведения тендера, приглашают сильных экспертов, задача которых продать услуги компании, но такие представители не работают впоследствии с проектом. Был случай, когда один и тот же человек представлял интересы двух разных агентств — неудобненько получилось. Поэтому в договоре опять же прописываем состав команды + участие специалистов во встречах и т. д.
Псевдобутиковость — любое агентство стремится сократить любые косты, в том числе на так называемую рутину, разрабатывая автоматические системы отчетности, стандартные подходы к запуску РК. Такие рекламные агентства приходят к конвейерным подходам со всеми вытекающими. Классика, когда вывеска не соответствует сути. Стараемся узнать, сколько каждый специалист ведет проектов.
Низкая вовлеченность в проекты — когда умение нажимать на три кнопки воспринимается как некая достаточная вовлеченность, без желания по-настоящему решать задачи клиентов. Формируется ощущение, что тебе продают технологию, а не решения. Чтобы такого не было, необходима экспертность на стороне заказчика и ясность конечного видения, чтобы иметь возможность транслировать точки B.
Желание меньше работать — в этом случае мы получали от агентства рекомендации, направленные не на решение задач, а на сокращение времени обслуживания РК даже в ущерб показателям бизнеса. Например, гео федерального масштаба для РК вместо локальных, особенно если у бизнеса разные условия работы по территории страны.
Здесь один вывод: заказчику нужно иметь за плечами опыт, знания, к чему такого рода рекомендации могут привести и кто является реальным выгодоприобретателем от внедрения таких штук.
Смена подрядчика
Проблемы коммуникации могут привести к расставанию заказчика и подрядчика. Для клиента это потеря времени, денег и результата, а для заказчика — удар по репутации. Именно поэтому так важен спокойный и рациональный анализ ситуации.
Расходиться стоит только в крайних случаях, если на всех уровнях общения не удалось достичь диалога. Это касается и команды, которая непосредственно работает с проектом, и руководителей этой команды, и руководителей агентства. Александр Большов делится случаем из практики:
— Мы общались на уровне собственника и коммерческого директора с компанией и производителем. У компании было направление электронной коммерции (интернет-магазин), и она хотела его развивать, но при этом в штате не было ни руководителя этого направления, ни руководителя онлайн-маркетинга, ни интернет-маркетолога. И плюс компания изначально развивалась в офлайне, B2B-производитель, никакого выхода в digital. И здесь, конечно, очень сильно сказывался разрыв коммуникаций: все разговаривают на разных языках, друг друга не понимают. Мы не воспринимаем себя как какого-то конкурента штатной команды и идеальную ситуацию видим, когда есть сильная штатная команда и сильный подрядчик, и они могут разговаривать друг с другом и на языке бизнес-задач, и на языке инструментов, которыми эти задачи решаются. По опыту, это самая эффективная модель. Когда такой компетенции нет, могут возникать, скажем так, проблемы — вплоть до расторжения договора, чем в нашем случае всё и закончилось.
Советы для построения эффективной коммуникации — интернет-магазин и digital-агентство
- Договаривайтесь «на берегу».
- Определите ответственных лиц с обеих сторон.
- Четко обозначьте зоны их ответственности.
- Фиксируйте конкретные позиции работы в соглашении о качестве сервиса.
- Обсудите способы и каналы коммуникации, которые удобны всем.
- Оценивайте работу агентства по измеримым объективным показателям.
- Обсудите сроки и этапы работы.
- Обсудите вид и частоту отчетности.
- Погружайте агентство в продукт.
- Делитесь бизнес-показателями.
- Эффективная работа с агентством = доверительные отношения.
- Информируйте агентство о любых изменениях в бюджете и планах бизнеса.
- Согласуйте прозрачную систему оплаты.
- Договоритесь о плановых встречах и созвонах.
- Не ждите эффекта неразорвавшейся бомбы — обсуждайте сразу, если что-то не устраивает.
И самое важное
Коммуникация — не столько про отношения заказчиков и подрядчиков, сколько про отношение к рабочему процессу. Ему не должны мешать симпатии, антипатии, завышенные ожидания и нехватка знаний. Строить коммуникацию нужно так же, как дипломатические переговоры: с холодной головой, без эмоций, учесть все до мелочей и предусмотреть максимум рисков.
Подрядчику, как более опытному звену, проще организовать правильное взаимодействие и обмен информацией. Но нельзя вручать в одни руки всю ответственность и улаживание всех разногласий: в общении участвуют две стороны. И для достижения результата все участники должны при поиске общих решений сделать максимум того, что от них зависит.