Группа «Аметист» — одна из немногих вертикально интегрированных структур в российской мебельной отрасли. Альянс включает в себя дистрибьюторскую компанию «Аметист», занимающуюся поставками мебельных тканей, фурнитуры и комплектующих, розничную сеть «Цвет диванов», фабрику мягкой мебели Rivalli, фабрику матрасов Lineaflex, фабрику по производству механизмов трансформации Via Ferrata, а с недавнего времени и завод по производству пружин. В чем особенности такого формата бизнеса, с какими вызовами приходится сталкиваться холдингу и каковы первоочередные планы дальнейшего развития — рассказывает президент «Аметиста» Давид Минасянц.
FCP: Есть мнение, что вертикально интегрированные структуры наиболее устойчивы в моменты кризисов, в том числе и потому, что дают возможность сократить производственные и сбытовые риски. Действительно ли это так, и чем становится вертикальная интеграция в периоды экономической турбулентности: преимуществом или бременем? Что показал нынешний коронакризис в случае с вашим бизнесом?
Д.М: Да, вертикально интегрированные структуры придают бизнесу устойчивость. Этот кризис был событием во многом рукотворным, но от этого не менее жестким. В какой-то момент цепочки взаимных обязательств рассыпались: тебе никто не платит, ты никому не можешь заплатить, приходится договариваться. Компании, входящие в наш альянс, демонстрировали взаимную толерантность и оказывали друг другу поддержку без каких-либо бюрократических проволочек. И точно так же каждая из них поступала по отношению к своим клиентам.
FCP: Помимо кризиса неплатежей какие еще вызовы поставила перед вами пандемия? В структуре альянса «Аметист» есть и производство, и розница, и оптовая торговля, в том числе торговля материалами и комплектующими, часть которых вы покупаете у зарубежных партнеров, поэтому вам должна была быть лучше видна ситуация на мебельном рынке в целом.
Д.М: В период пандемии особых проблем как раз не было, сейчас их гораздо больше и, главным образом, они связаны с нарушением цепочки поставок. Проблема эта общемировая и показывает, как тесно мы все связаны. Когда первая волна локдаунов закончилась, США, например, резко увеличили закупки в Китае, из-за этого стоимость фрахта выросла в 7–8 раз, и у нас до сих пор есть проблемы с поставками из Азии. Год назад все было куда спокойнее. Часть наших поставщиков повела себя очень лояльно: по ППУ и по тканям мы смогли договориться и отсрочить часть платежей. Но были и поставщики, которые, напротив, моментально и в одностороннем порядке пересмотрели договорные отношения в свою пользу, причем сделали это настолько безапелляционно, что это сказалось на наших дальнейших взаимоотношениях. То есть они попросту прервались.
Клиенты тоже повели себя по-разному: кто-то уведомил, что прекращает платежи, поскольку не понимает, что будет дальше, кто-то продолжал работать, не поддаваясь панике. Так что главный урок весны 2020 — кризис доверия и управление рисками со стороны поставщиков и покупателей.
FCP: Уже на самом раннем этапе истории с локдаунами кризис цепочки поставок называли самой главной угрозой бизнесу. Прогнозировалось и то, что разрывы эти будут с трудом восстанавливаться. Сегодня мы уже имеем затяжной дефицит плиты, рост цен на ППУ… Как, на ваш взгляд, сказываются на рынке в целом сбои в цепочке поставок? Означают ли они неизбежный рост цен, ценовые войны, стагнацию? Страдает ли от этих разрывов конечный потребитель?
Д.М: Меня сырьевое ралли очень сильно беспокоит, хотя далеко не во всех случаях оно связано напрямую с пандемией. Для производителей ППУ, на мой взгляд, просто звезды несчастливо сошлись. В Северной Америке и в Европе благодаря в том числе «вертолетным деньгам», после первой волны ковида, резко увеличился потребительский спрос. Соответственно, европейским мебельщикам стало не хватать сырья и материалов. Это, в свою очередь, вызвало дефицит химического сырья для ППУ, а потом на это наложились профилактические остановки каких-то заводов, данное сырье выпускающих. Все это можно было бы пережить, но когда в Америке из-за экстремальных морозов остановились два завода по производству того же самого сырья для ППУ, в Европе этого сырья просто не стало, потому что американцы были готовы покупать его за любые деньги. В Китае тоже возник дефицит, естественно, цены сразу взлетели. В такой, почти патовой, ситуации я бы не стал российских производителей ППУ обвинять во всех грехах. Они борются за каждый килограмм сырья, переплачивают за него, и даже запасов сделать не могут, потому что работают, что называется «с колес».
Совершенно иная история с металлом. Там корень проблемы — политический. Австралия разругалась с Китаем, что вылилось в торговую войну. Сначала, в качестве предупреждения, Китай перестал закупать австралийское вино, а затем остановил весь поток железной руды (Китай — основной потребитель этого сырья). Китайское правительство запретило своим металлургическим компаниям закупать австралийскую железную руду, на бирже взлетели цены на сталь, наши сталелитейщики погнали продукцию на экспорт. А поскольку цена в валюте выросла, то сталь в России подорожала очень серьезно. Дефицита стали нет, но цены выросли в 2–2,5 раза. Мы оказались в ситуации идеального шторма. Я очень надеюсь, что наши власти предпримут какие-то меры для ограничения экспорта металла и пиломатериалов.
Что касается вопроса о потребителях, страдают ли они? Ну, конечно: буквально по всей цепочке потребностей, связанной с приобретением и обустройством дома. Доступная ипотека уже вызвала повышение цен на недвижимость, а рост цен на комплектующие вкупе с ростом зарплат на производстве вынуждает нас повышать цены на продукцию.
FCP: Рыночная турбулентность перешла в какое-то новое качество и ситуация ещё долго не придёт к новой норме. В связи с этим какие из компаний вашего альянса более устойчивы, а какие требуют повышенного внимания из-за пандемийных рисков?
Д.М: Однозначно, повышенного внимания требует «Цвет диванов». Во время пандемии эта компания пострадала больше других, в частности, по разным причинам мы закрыли 25% магазинов сети. Сейчас мы внедряем ряд изменений в бизнес-модель: вводим линейку в классе средний минус, ищем новые форматы в офлайне, смотрим можно ли их будет в дальнейшем масштабировать. Пока не хотелось бы раскрывать все карты. Думаю, месяца через три протестируем первые пять-шесть пилотов, оценим результаты, и, если останемся довольны, с удовольствием поделюсь опытом.
FCP: Какие-то ассортиментные изменения в товарной матрице «Цвета диванов» планируются?
Д.М: По-другому никак. В своё время мы отказались играть на поле демпинга и сделали ставку на продуктовые инновации. «Цвет диванов» в этой истории сыграл важнейшую роль как популяризатор продуктов, выпускаемых нашими компаниями. Например, в 2015 году мы вывели на рынок платформу Next — металлокаркасы для мягкой мебели. Когда наша фабрика Rivalli презентовала ее клиентам, они ее не оценили. А вот когда диваны на металлокаркасах стали вытеснять традиционные диваны «на дереве» в «Цвете диванов», мы получили очень хороший отклик и от дилеров. Сейчас платформой Next начинает пользоваться весь мебельный рынок: кто-то покупает лицензии, кто-то копирует — но результат налицо. Наши металлокаркасы произвели разворот на рынке. Я это называю «взгляд дилетанта». Говард Хэд (Head) изобрел металлические лыжи, а Rivalli очерчивает новые контуры рынка мягкой мебели с помощью инновационного металлокаркаса. Хэд говорил: «Ведь если бы дерево было таким хорошим материалом, то самолеты до сих пор делали бы из дерева!» Когда мы с инженерами Via Ferrata посмотрели на технологию производства диванов, мы поставили себе задачу: разработать технологию изготовления диванов без участия обойщиков и швей. Металлокаркас Next помимо прочностных и экологических преимуществ решил первую часть нашей задачи. Сейчас мы работаем над второй. Для этого нужно посмотреть на возможности вывода на рынок новых типов обивочных материалов и наполнителей.
FCP: И как далеко вы продвинулись в этом направлении?
Д.М: Идею, над которой мы сейчас работаем, я бы назвал готовым конструктивным узлом, необходимым для производства мягкой мебели. Мы изготавливаем все необходимые элементы для этого узла: спинки, сиденья, сиденье, в свою очередь, — из металлической рамы, пружинных блоков листа ППУ и холконового наполнителя.
Мебельщик получает все из одних рук: делает свой дизайн и продает свой продукт. Сейчас представительства «Аметиста» по всей стране все материалы и комплектующие продают отдельно. А когда мы реализуем проект конструктивного узла, все будет продаваться в комплекте. Потенциальные клиенты — производители мягкой мебели, которые хотя выпускать стандартные модели диванов быстро и большими партиями без перебоев. На рынке никто еще такого не делал.
FCP: Не для этих ли амбициозных целей вы ввели в строй завод по производству пружин?
Д.М: Мы как компания, которая производит и мебель, и комплектующие, очень трепетно относимся к тем механизмам и элементам, которые могут обеспечить хороший уровень комфорта. Именно по этой причине мы купили швейцарское оборудование высокого класса и год назад запустили завод по изготовлению пружин и пружинных блоков. Стандартные пружины легко купить у сторонних поставщиков, и стоят они недорого, но как только требуется нечто эксклюзивное под свои задачи, понимаешь, что либо придется переплачивать, либо надо делать это самому. Пока мы производим пружины для собственных нужд, но скоро придет еще один комплект оборудования. Увеличим мощности и сможем предложить свои пружины рынку.
FCP: Инновационная стратегия, о которой вы рассказываете, касается рынка мягкой мебели. Но у вас есть и другие продукты, например, механизмы трансформации, которые можно использовать и в корпусе…
Д.М: Механизмы трансформации в корпусной мебели слишком нишевый продукт, чтобы всерьез рассматривать его как большой бизнес. Сегодня мы начинаем новые разработки исключительно для собственных нужд. У нашей компании Via Ferrata появился свой очень крупный заказчик (Rivalli), который, в принципе, и диктует производственную программу. Разрабатываем механизмы только под конкретные модели диванов для конкретных каналов сбыта. В связи с этим у нас зреет еще один проект, пока очень фантазийный, мы его называем «#диванпочтой». Хотим разработать модель, которую можно будет заказывать онлайн и доставлять покупателю «Почтой России». Древесина в моем понимании вообще не подходит для продуктов «в коробке», а вот с металлокаркасом вполне можно осуществить эту красивую идею. Мы хотим разработать такую конструкцию, чтобы она не деформировалась и не теряла своих функциональных свойств, но при этом обычный человек мог бы собрать ее за 20 минут. Думаю, в следующем году мы уже доведем этот продукт «до ума» и представим рынку.
FCP: Фабрика мягкой мебели Rivalli активно выходила на экспорт до пандемии, как сейчас обстоят дела с этим проектом? Вы довольны результатами?
Д.М: Да, доволен. На первых порах пандемия сильно затормозила экспортные поставки, но сейчас все наши прошлые наработки реализовываются, налаживаем поставки даже в те страны, куда пока нельзя выезжать. В Европе у нас несколько локаций, есть партнеры в Германии, в Польше, Чехии, Болгарии, Прибалтике и Израиле. Кстати, в Германии наши диваны на металлокаркасах поначалу столкнулись с сильным потребительским сопротивлением. Но как только их начали продавать через интернет-магазины, сбыт наладился.
FCP: Ощутили ли вы какую-то кадровую турбулентность за период пандемии?
Д.М: Ситуация на рынке труда является серьезным вызовом — закрытые границы создают заметный дефицит рабочей силы. Работодатели сегодня соревнуются друг с другом за то, чтобы быть более привлекательными для работников. Если говорить о линейном, производственном персонале, то мы сейчас конкурируем со строительными компаниями, а они платят более высокие зарплаты. Наши производственные рабочие выходят на переработки, благо ресурс есть, мы доплачиваем им повышающие коэффициенты — так и выходим из положения.
Что касается персонала холдинга в целом, то мы поставили и решили задачу по коренной оптимизации бизнес-процессов, соответственно, людей стало работать меньше, и в целом это позволило повысить эффективность.