Игорь Подстольный, которого в отрасли знают как одного из самых действенных практиков франшизного бизнеса, в разговоре с управляющими партнерами FCProject Валерией Зелинской и Марией Гаглоевой рассуждает о последствиях коронакризиса для дилерских сетей производственных компаний.
ВЗ: В конце прошлого года Вы покинули компанию «Интердизайн» для того, чтобы возглавить новый проект в компании «Мебель Москва». В отрасли вас знают как человека, который в достаточно короткие сроки может заложить фундамент для эффективного функционирования дилерской сети. Заняв должность коммерческого директора в «Мебель Москва», вы именно этим и занялись. Насколько я знаю, на весну планировалась презентация новых торговых концептов… Но «чёрный лебедь», «корона» — мир изменился. Скажите откровенно, осталась ли в отрасли аудитория, которой производственные компании могут сейчас адресовать свои коммерческие месседжи, продвигать те же франшизы или торговые концепты? Что вообще происходит с дилерским каналом?
ИП: Хороший вопрос. В «докоронную» эпоху я бы, наверное, начал со слов, что у нас ничего глобально не изменилось и стратегия качественного расширения торгового пула по-прежнему ключевая. Но вы правы, сначала надо понять, каков сейчас в целом потенциал мебельного b2b рынка. По моим оценкам, всё довольно печально. И до «короны» дилерский канал, скажем так, неуклонно сокращался. Сейчас же этот процесс ускорился.
Десять лет назад в отделах продаж производственных компаний выстраивали своеобразную иерархию торговых партнеров. Это делалось для того, чтобы понять, сможет ли тот или иной дилер эффективно работать с вашим продуктом. Уровни определялись способностью владельцев розничных бизнесов расширять компетенции по работе с различными группами потребителей. Условно говоря, самые слабые торговали только «дровами», а самые сильные хорошо зарабатывали в нескольких сегментах сразу. Последние обладали высоким уровнем компетенций: инвестировали в развитие торговых площадок, учились отбирать ассортимент, формировали профессиональные управленческие команды, развивали линейный персонал, оказывали заметное влияние на локальную мебельную торговлю. Между ними было ещё три группы «середнячков», которые либо развивались и усиливались, либо стагнировали.
Так вот, если десять лет назад эта иерархия насчитывала пять уровней, то сейчас мы можем выделить от силы два: лучшие и плохие. Региональные игроки консолидируются — сильные забирают доли слабых. Понятно, что «корона» этот процесс обострит до предела. Уже обостряет.
ВЗ: Значит, останутся самые сильные и профессиональные. Разве это не благо для компании-поставщика, например, для «Мебель Москвы»?
Да, остаются самые сильные. Но, как оказалось, не все из них так уж хороши с точки зрения идеальной картины. У многих собственников и руководителей торговых бизнесов по-прежнему не хватает управленческих знаний, они не занимаются сквозной аналитикой, стратегическим планированием, не прописывают базовых сценариев развития ситуации. Это одна проблема. Есть и ещё пара-тройка неизменных белых пятен. Например, региональные компании постоянно испытывают трудности с персоналом как управленческим, так и линейным. Особенно сейчас, когда большинство работодателей отправило людей в неоплачиваемые отпуска. Полагаю, что приличное количество региональных дилеров не сохранит свои рабочие коллективы по выходе из карантина. А это, в большинстве случаев, означает и скорое закрытие самого торгового бизнеса.
ВЗ: Полагаете, что в итоге мы увидим полностью зачищенное поле?
ИП: У меня есть такое опасение. Я достаточно ясно представляю себе картину на дилерском фронте. С начала введения карантинных мер только 10-15% региональных компаний смогли освоить практику дистанционной торговли. Это означает, что они не останавливали свою деятельность ни на минуту: перенаправили рекламные бюджеты в онлайн, организовали удалённую работу продавцов-консультантов, поддержали сервисную инфраструктуру. Остальные либо работали в режиме приёма звонков-электронных писем, либо не работали вообще.
МГ: Последних можно понять. Ситуация, в которой оказались торговцы, — аномальная. К тому же, большинство торговых мебельных компаний не имеют компетенций как в онлайн-продвижении, так и в организации телефонных консультаций. В таких случаях дешевле не работать, чем работать.
ИП: Да, многие именно так и рассуждают. Уже в начале карантинной истории многие собственники изолировались на дачах и развлекали нас в социальных сетях фотографиями посиделок с грилем . Сначала ожидали, что центры вот-вот откроются, потом оправдывали себя словами «уже поздно что-либо предпринимать». В итоге, это «пересиживание» выходит им боком уже сейчас. После окончания карантина их компании ожидает встреча с усилившимися конкурентами, которые мобилизовались уже 30 марта. Собственники и руководители торговых компаний, которые не опустили рук и не остановили развития, сейчас имеют широкое пространство для маневра. Их команды приобрели неоценимый опыт работы в экстремальной ситуации, они оставались на связи с потребителями, плюс сплотились ради общего дела. Коллективы «спящих» дилеров, в свою очередь, выйдут на работу дезориентированными, неуверенными в завтрашнем дне. Они будут в заведомо слабой позиции. А слабым сейчас быть нельзя, ведь времена нас ожидают «веселые».
МГ: Прогнозируете жесткую конкурентную борьбу?
ИП: Мы, как и большинство мебельных компаний, готовимся к тому, что рынок сократится ровно наполовину. Хочется надеяться, что обвал не будет таким глобальным. Возможно, рынок сминусует на тридцать процентов… но готовиться, в любом случае, надо к худшему. Что всё это означает? То, что люди, у которых ещё будет сохраняться потребность в приобретении мебели, станут для нас для всех на вес золота. Борьба за кошелек потребителя будет нешуточной. И в этой ситуации особенно важны профессиональные компетенции розницы. Кто окажется технологически продвинутым, тот и заберёт оставшиеся деньги. И вот тут я вернусь к вашему первому вопросу.
ВЗ: Имеет ли смысл сейчас развивать франшизные и любые другие дилерские проекты?
ИП: Да. Я о них. Про любые дилерские не скажу, но, на мой взгляд, именно сейчас модель франчайзинга будет востребована в отрасли как никогда. Она даже выкристаллизуется, если можно так выразиться. Однако на этом рынке тоже произойдёт жесткий отбор. Франшизы-пустышки будут выводиться на чистую воду гораздо быстрее, чем в докоронный период.
ВЗ: А почему вы уверены в том, что франшизы сейчас могут быть кому-то интересны? Судя по опросам, которые проводит FCP, региональные торговые компании сейчас заняты тем, что режут косты, сокращают площадки, выясняют отношения с арендодателями. Мало кто думает о расширении бизнеса, приобретении очередной франшизы…
ИП: Есть мнение, что в среднесрочной перспективе в отрасли возникнет дисбаланс. Спрос начнет возвращаться быстрее, чем восстановится рыночное предложение. Действующая франшиза, в этом случае, сможет закрыть потребности на b2b рынке. А насчёт вашего замечания…Ну ведь невозможно до бесконечности резать косты и ругаться с арендодателями. Думаю, к июлю задуматься о дальнейшей судьбе собственного торгового бизнеса придётся даже тем, кто сейчас сидит в глухой обороне. Я знаю, что есть компании, которые открывали магазины и в апреле, и в мае! Я знаю дилеров, которые заводят новые бренды, чтобы войти в активную торговлю с новыми предложениями. А что касается франшизы, то тут всё очевидно. За последние пять-семь лет руководители мебельных фабрик, развивающих розничные проекты, пришли к выводу, что конкурировать на рынке можно не столько продуктом, сколько эффективными бизнес-моделями. Франшизные проекты, которые оснащены всеми необходимыми инструментами поддержки, будут актуальны как никогда. Ведь дилер будет иметь возможность сократить гигантское количество издержек, начиная от расходов на маркетинг и заканчивая грамотными управленцами которых сейчас в регионах либо днём с огнём не найдёшь, либо просто не потянешь оплачивать их труд. Сейчас все научатся считать, поверьте.
Второй мой аргумент в пользу франшизы тоже лежит на поверхности. Доверять будут только тем компаниям, которые пройдут коронакризисную чистку. То есть, по выходе из карантина компании-франчайзеры должны предложить своим партнёрам чёткий план действий. Его можно составить только при условии, если ты эти два осадных месяца работал на передовой.
ВЗ: «Мебель Москва» работала?
ИП: Конечно. Мы провели все необходимые мероприятия для того, чтобы не потерять хотя бы часть продаж. В итоге, по розничному каналу вышли на показатели минус 60% к апрелю прошлого года. В мае, думаю, этот разрыв сократится ещё на 10-15%. Так что опыт работы в военных условиях мы приобрели немалый.
МГ: А что вы включаете в этот опыт?
ИП: Организацию дистанционной торговли через Интернет и удаленное консультирование, оптимизацию сайта, организацию 3D-туров, экспресс-обучение торгового персонала на удалёнке…- много всего. Мы работали исключительно в связке сайт+телефон. Продажи в Интернете у нас выросли в два раза относительно аналогичного периода прошлого года. Однако большая часть выручки была обеспечена продавцами, которые работали по базе контактов. Причём, и это меня особенно порадовало, доля вновь привлеченных покупателей у нас растёт. В апреле их было меньше четверти от общего числа, сейчас — уже половина.
ВЗ: У вас продукт сложный. Как осуществлялся сам процесс продажи? Неужели люди размещали в корзине на сайте целый спальный гарнитур?
ИП: Размещали обычно тумбочку. Потом подключался наш удаленный продавец и доводил сделку до гарнитура. Кстати, средний чек при дистанционной торговле вырос на 20 процентов. У нас за этот период образовалась даже группа «продавцов-звёзд», которые смогли перевыполнить план продаж. К маю они вышли на план в три миллиона рублей. Конечно, их опыт мы сейчас изучаем для того, чтобы передать его по всей сети — как партнёрской, так и своей.
МГ: То есть «Мебель Москва» теперь может спокойно справиться с организацией продаж и на карантине?
ИП: Справиться-то мы справимся, но того клиентского потока, который нам давали офлайновые торговые площадки, мы не получим ни в каком онлайне. Я знаю, что сейчас эта дискуссия — разворачивать ли бизнес в сторону омниканальной модели — назрела. Ответ вроде бы очевиден: надо разворачивать. Но это не означает, что про магазины теперь стоит забыть окончательно. Нужно менять форматы, пересматривать ассортиментные модели, вводить новые товарные категории, тестировать новые способы коммуникации с потребителями.
Признаюсь, мы с большим нетерпением ожидаем 1 июня, когда, наконец, откроют торговлю. Мы можем сколько угодно убеждать клиентов работать с нами удаленно, но будем честны: для того, чтобы купить сложную корпусную программу, покупателю необходимо побывать в магазине. И я не уверен в том, что культура потребления нашего покупателя кардинально поменялась за эти пару месяцев. Поэтому онлайн-опыт мы намерены развивать, но только в связке с офлайном.
ВЗ: И этот опыт будет транслироваться партнёрам?
ИП: Вне всяких сомнений. И тут я снова вернусь к вашему первому вопросу о среднесрочных планах компании «Мебель Москва». Да, мы намерены продолжать работу по формированию качественного пула. На середину июня готовим презентацию нескольких торговых проектов. В них будет учтен весь наш карантинный опыт. Поделимся информацией. Презентацию проведём в режиме онлайн, но очень надеемся, что к концу лета у нас появится возможность для личных встреч на дилерской конференции.