Как мы заместим «Икеа»

Российскую мебельную розницу сложно отнести к передовой части отечественного ритейла. Качественные изменения назрели не вчера, а позавчера, но происходят крайне медленно и спорадично. Но что интересно, экономические кризисы при всех очевидных минусах, сопровождающихся сокращением рынка, изменением структуры спроса и падением маржинальности, всегда выводили на новый качественный уровень ряд наиболее активных игроков. Именно в пандемию мы могли наблюдать почти фазовый переход части российской мебельной розницы в цифровой мир, вырос интерес к форматам универсальной торговли, больше внимания стало уделяться категорийному управлению.

Нынешний геополитический кризис ставит новые вызовы. Пока сложно давать прогнозы, что мы, мебельщики, потеряем или приобретем в глобальном плане, но одно несомненно — в эпоху новой турбулентности необходимо определить сильные и слабые стороны своей бизнес-модели и провести в жизнь изменения, которые давно назрели.

Что будет после «Икеа»?

Читатель вправе задать вопрос, а причем здесь «Икеа»? Разве можно ее заместить? Как ни странно, за последние время я поучаствовала в нескольких дискуссиях на эту тему и сделала выводы, что многие считают, да, можем, подразумевая, в первую очередь, производственный потенциал российской мебельной индустрии и уровень локализации поставщиков у самой «Икеа». Но дальше производственной темы разговоры на заходили. Все выводы сводились к безрадостному: напилим еще и раскидаем по каналам.

Вопрос — а по каким каналам? Оптовым складам? Федеральным и региональным сетям? Сетям производителей? А может быть по безымянным интернет-магазинам, запускающим интернет-рекламу вроде той, что я видела недавно — «Была «Икеа, стала Limea» — и целый ряд мебельных позиций из каталога «Икеа», но с ценами в два раза выше. Думаете, эти каналы и вправду смогут заменить нашим людям «Икеа»?

Вопрос о том, а что после «Икеа», — не праздный. Я бы еще и детализировала . Не потеряет ли наш потребитель в выборе? В обслуживании? А где он теперь будет черпать вдохновенье? В Hoff? Серьёзно?

В сущности, именно «Икеа» в свое время «разбудила» нашего потребителя и в какой-то степени изменила его представления о культуре дома. Многие возразят: в России всего 14 магазинов «Икеа», расположенных в 11 городах, и наши потребители, в большинстве своем, мало что о ней знают.

Наверное не стоит доказывать, что это не так. Например, в 2014 году суммарная посещаемость магазинов «Икеа» составила более 270 миллионов человек. Цифры внушительные. Получается, почти каждый житель страны побывал в магазинах как минимум два раза.

А есть еще мнение, что «Икеа» — эталонная модель, на основе которой можно осуществить перестройку форматов магазинов и найти новые точки роста.

Успех «Икеа» складывался из миллиона «кирпичиков», но есть три фундаментальных фактора благодаря которым «Икеа» владеет сердцами как своих потребителей, так и своих подражателей. Эти факторы — идея, продукт и формат. В комплексе никому из мировых мебельных компаний не удавалось повторить бизнес-модель «Икеа», но целый ряд открытий, сделанных шведами за 60 лет торговли, несомненно продвинули эту отрасль вперед. Так почему бы и нам не присмотреться к ним внимательнее?

Идея. Осознай себя

Всем нравятся магазины «Икеа», но мало кто по-настоящему понимает идеологию шведской компании. Наши мебельщики, в большинстве своем, обращают внимание лишь на внешнюю оболочку, не вникая в саму суть торговой концепции «Икеа», не понимая, как ритейлер выстраивает коммуникации с потребителями, как работает над ассортиментом, как управляет им.

Из разговоров с собственниками российских мебельных компаний у меня сложилось впечатление, что формат one stop shop, на базе которого спроектированы классические магазины «Икеа», единственный из всей бизнес-модели понятный элемент концепта. Наши предприниматели зачастую думают, что достаточно повторить форму, как люди и потянутся. Но так это не работает. Без идеи и концепции не работает ничего. В моей консалтинговой практике были, например, случаи когда тот или иной владелец регионального мебельного бизнеса загорался идеей построить у себя в городе «местную Икею» и призывал меня копировать все экспозиционные идеи шведов, включая торговые коммуникации. Мысли о том, что за каждой такой коммуникацией скрывается сложное сервисное сопровождение, в головы собственников зачастую не приходят.

Все знают, что в бизнес-модели «Икеа» большую роль играет фактор социальной значимости, что находит отражение как в миссии компании, так и в построении всех бизнес-процессов. Миссия «Икеа», в свою очередь, заключается в том, чтобы помогать менять жизнь людей к лучшему. Речь идет не только о покупателях, но также о сотрудниках и поставщиках.

Поэтому заходя на новые рынки, компания начинает вести планомерную работу с производителями, уделяя большое внимание их развитию. Поставщиков учат всему: производственной культуре, финансовой грамотности, осознанному отношению к ресурсам.

Поэтому обучение сотрудников проводится на всех уровнях и на всех позициях. В «Икеа» поощряется не только вертикальный рост, но и горизонтальный: сотрудники могут сменить специализацию и перейти из отдела логистики в продажи или из продавца переквалифицироваться в дизайнеры.

В магазинах «Икеа» руководитель любого отдела должен проводить регулярные тренинги для персонала по своей непосредственной специализации. Для этого они проходят тренинги для тренеров, на которых учатся готовить свои презентации, упаковывать методологию, погружать в специальность. Институт наставничества работает, как часы, не требует затрат, а польза его для развития как руководителя отдела, так и его сотрудников очевидна.

А какова массовая практика в российских мебельных компаниях? Максимум, чему у нас уделяют внимание, так это обучению технологиям продаж.

Идея. Здесь и сейчас

О том, как «Икеа» развивает и делает счастливым своего покупателя, написаны тома литературы. Мы много знаем о коммуникациях и маркетинге шведов. Но я бы хотела сделать акцент на другом. Что на самом деле привлекает людей в «Икеа»? Продукт? Магазин? Совсем нет. Доступность решений. Эта идея пронизывает все сервисы «Икеа». С ней по-настоящему легко. Но за этой легкостью — титанический труд.

Например, у компании есть правило: товар должен быть в наличии здесь и сейчас, потому что этого хочет покупатель. Если товар отсутствует на складе более двух недель, он снимается из каталога. Кто-нибудь из российских ритейлеров может предложить что-то похожее?

Или вот еще один важный момент — простота сборки. Одним легендарным ключом собирается 90% мебели «Икеа», а сама сборка настолько элементарна, что с ней может справиться даже ребенок. У нас же надо еще пару дней ждать сборщика, а когда он наконец появится, выяснится, что не хватает фурнитуры и сборка затянется на неделю.

Ну и самое очевидное, за что любят «Икеа», так это за то, что она делает доступными обычному человеку все достижения мирового дизайна, обучает его культуре обустройства дома и дарит вдохновляющие идеи. Смысл философии «Икеа» в том, что человек может сделать жизнь лучше, окружив себя красивыми, комфортными и недорогими вещами. Они делают человека счастливее. Насколько представителям российского мебельного бизнеса близка эта идея? Кто-нибудь вообще пытался по-настоящему ее осмыслить? Мне кажется, на нашем рынке только единицы думают про потребительские ценности, а не про денежный поток.

Мы не сможем заместить «Икеа», пока не обзаведемся живой, отзывающейся в сердце потребителя миссией. Пока не найдем способы воплощать в жизнь эту миссию не на словах, а на деле. На мой взгляд, это самый тяжелый вызов для нашего мебельного бизнеса. Пока мы не осознаем себя, мы не сможем осознать и нашего покупателя.

Продукт и категорийное управление ассортиментом

Российские мебельщики привыкли отзываться о продуктах «Икеа» пренебрежительно: считается чуть ли не хорошим тоном поругивать ее мебель, попутно замечая, что сами-то мы можем сделать гораздо лучше. Это высокомерие объясняется невежеством и неумением посмотреть на мебельную отрасль как на часть индустрии моды и как на один из флагманов общества потребления. В свое время «Икеа» много обвиняли в плагиате, но сейчас мы понимаем, что компания попросту предвосхитила эпоху коллабораций высокого дизайна с массмаркетом, возглавила тренд на демократизацию интерьерной моды. Считаю, что российской мебельной индустрии необходимо изучить и претворить в жизнь этот опыт!

У нас много системных проблем, и одна одна из них — полное непонимание того, как разрабатывать мебельные продукты, каким критериям следовать, на кого ориентироваться. Мебельщики практически не взаимодействуют с промышленными дизайнерами, а промышленные дизайнеры убеждены, что российской мебельной отрасли не существует. Это большой провал. Надо менять эту ситуацию, надо взаимодействовать с ВУЗами, где готовят дизайнеров. Некоторые наши мебельные фабрики двигаются в этом направлении, но пока это единичные кейсы.

Если говорить о ритейле, то необходимо менять и принципы формирования ассортимента. У «Икеа» не слишком широкая ассортиментная матрица, но разве потребитель это чувствует? Нет. Почти идеальное соотношение как мебельных позиций, так и позиций в группе товаров для дома дает потребителю возможность выбора. Плюс жесткие правила по формированию собственного продуктового портфеля ставят «Икеа» в исключительные условия на высококонкурентном рынке. Компания сама управляет и себестоимостью, и розничными ценами.

А как ассортиментную матрицу строят российские ритейлеры? Закупщик приезжает на выставку, отбирает модели, руководствуясь собственным вкусом, потом все думают, как этот ассортимент продать, а в итоге неизбежно образуется неликвид. В «Икеа» система построена на категорийном управлении ассортиментом. Почему? Потому что люди приходят в магазины не за диванами фабрики «Ромашка», а идеями обустройства дома диванами, шкафами, матрасами или домашнем текстилем. Основная единица управления товаром — не предложения от группы лояльных поставщиков, не торговые «эксклюзивы», а категория.

Не устану повторять, что только такой подход обеспечивает эффективность в рознице. Алгоритм формирования ассортимента невозможен без определения стратегии и позиционирования магазина. На ней мы формируем ассортиментную и закупочную политику. На ней мы разрабатываем ассортиментную матрицу, определяем роли категорий в каждом ассортименте и выстраиваем политику ценообразования.

При построении товарной матрицы необходимо выделить категории в ассортименте, разработать товарный классификатор, определить структуру каждой категории, сбалансировать ассортимент по ширине (роли категорий) и глубине (товары внутри категории), провести ценовую сегментацию категории, выстроить мерчандайзинг и систему стимулирования продаж (акции и скидки).

Мы не сможем заместить «Икеа» пока не научимся позиционировать свой бизнес, определять потребности покупателя и решать их посредством создания уникального продуктового предложения и внедрения категорийного управления.

Формат и его наполнение

Классический формат «Икеа» — магазин-лабиринт — не повторяли только ленивые. В концепции one stop shop работают сотни, если не десятки сотен мировых ритейлеров. В России их пока единицы.

Лабиринт — понятный потребителю формат, он в нем хорошо ориентируется. Его концепция вполне доступна и нам. Но, как уже говорилось раньше, в наших аналогах не хватает главного: идеи. Форматы зачастую просто скопированы. Экспозиция и дорога продаж выстроены, но если нет ассортиментной концепции, если нет понимания на кого работаем, формат нежизнеспособен.

Не лишним будет заметить, что при выстраивании современных торговых пространств следует руководствоваться наукой мерчандайзинга, теперь уже вполне доступной нашему мебельному ритейлу. Мерчандайзинг — это не просто выкладка товара на полки, это наука управления покупателями и понимание их психологии. В магазине ни один предмет не лежит на полке просто так, все продумано до мелочей. Мы должны понимать, что покупатель должен увидеть в первую очередь, как создавать «горячие» места и уходить от «холодных».

Важная составляющая мерчандайзинга — распределение торговых площадей под товарные категории или группинг: продажи одной товарной категории цепляют за собой продажи другой. Помимо этого, на эффективность продаж влияют грамотное освещение, коммерческие коммуникации и навигация, звуковое сопровождение и ароматы.

За 15 лет мы в Peretz Consulting запустили 22 магазина формата one stop shop, и в каждом случае рост выручки с 1 кв.м был не менее 72–75%. Товары для дома — категория достаточно сложная, но в кооперации с мебелью абсолютно эффективная. Основные сложности, возникающие при открытии магазинов такого формата, — высокие вложения на старте, большие товарные запасы по товарам для дома и формирование ассортимента. В дальнейшем придется задуматься о товарах для дома под собственной торговой маркой, так как они позволяют магазину отстроиться от конкурентов.

Мы однозначно сможем заменить покупателям «Икеа», если возьмем на вооружение формат и наполним его содержанием. Этот опыт и знания нам доступны. Нужно брать и делать.