Система мотивации работников входит если не в пятерку, то уж точно в десятку самых горячих отраслевых проблем: если несколько управленцев собираются вместе, разговор рано или поздно сворачивает на эту тему.
Впрочем, какую бы систему вы ни выбрали, экономия на оплате труда будет не самым лучшим решением, заработная плата выше равновесной может повысить прибыль компании, считают Рэй Фисман и Майкл Лука (первый — профессор Бостонского университета, второй — доцент Гарвадской школы бизнеса).
В статье, опубликованной в Wall Street Journal, они ссылаются на ряд исследований, подтверждающих тезис, что повышение зарплат прямо коррелирует с ростом производительности труда и снижением текучки кадров. В экономической науке это называется теорией эффективной заработной платы: между работниками и работодателем происходит т.н. «обмен подарками» (понятие ввел Джордж Акерлоф, лауреат Нобелевской премии по экономике) — если работодатель обращается со своими сотрудниками лучше, чем конкуренты, и платит им зарплату выше средней по рынку, они отвечают ему взаимностью, работая более эффективно, чем нужно для того, чтобы просто сохранить свои рабочие места.
Докторанты Гарвардского университета Наталия Эмануэль и Эмма Харрингтон исследовали влияние уровня зарплаты на производительность труда складских рабочих одного из интернет-магазинов списка Fortune 500. После того, как рабочим увеличили почасовую оплату с 16 до 18 долларов, они стали перемещать на треть больше ящиков в час, а текучка кадров снизилась на 19%. Примерно в той же пропорции увеличилась эффективность работы и снизился процент увольняющихся в службе поддержки клиентов.
Управленцам, которые пользуются нехваткой рабочих мест, чтобы сократить зарплату до минимума, стоит задуматься о последствиях своего решения: экономия на оплате труда сотрудников может привести к снижению эффективности и падению выручки компании, а высокая текучка кадров предполагает дополнительные затраты на постоянное обучение новых сотрудников (к тому же первыми покинут прижимистую компанию самые продуктивные и квалифицированные работники).
И уж точно надо сто раз подумать, прежде чем понижать заработную плату: это может дать непредсказуемый эффект вплоть до массового саботажа, чему опять-таки имеются подтверждения из практики. Когда менеджмент одного крупного американского ритейлера понизил зарплату своим продавцам по телефону, те стали предлагать товары, которые покупателям не были нужны. Выяснилось это очень просто: после снижения зарплаты резко выросли продажи товаров, от которых клиенты вскоре отказывались и за которые компания должна была возвращать уплаченные деньги.
Разумеется, в сложные ковидные времена далеко не все компании в состоянии увеличить размер оплаты труда своих сотрудников, но, в любом случае, думая о том, повышать зарплату или нет, стоит принять во внимание не только издержки, но и такие выгоды от «обмена подарками», как рост выручки, снижение текучки кадров и повышение лояльности персонала.
Комментирует основатель и руководитель Peretz Consulting Наталья Перец.
Я готова платить много и не боюсь этого, но только продуктивным сотрудникам, которые показывают отличный результат. Если говорить про торговый персонал, то мотивацию выстраиваю таким образом, что эффективные сотрудники зарабатывают выше рынка, а слабые непродуктивные — сильно ниже, чем могли бы зарабатывать у конкурентов. При таком подходе сильные никуда не денутся, их трудно будет переманить. А слабым будет два пути: или подтягиваться к сильным или уходить к конкурентам. Компания в любом случае остается в выигрыше.
Денежная мотивация имеет очень кратковременный эффект, это знают все руководители. Для повышения вовлеченности и лояльности персонала необходимо использовать инструменты нематериальной мотивации. Таких инструментов очень много, назову лишь некоторые из них.
Первое, нужна открытость компании по отношению к своему персоналу: сотрудники должны понимать, что происходит в компании, какие существуют проблемы, каковы планы компании на будущее.
Второе — это свобода слова. Должна быть выстроена коммуникация, позволяющая общаться со своим персоналом и слышать его. Это может быть корпоративная страница или чат, где любой сотрудник может высказать свои предложения и обязательно получить обратную связь.
Третье — различные конкурсы на любые показатели, важные для компании. Всегда надо выявлять лидера и поощрять эффективных сотрудников, это добавляет азарта в работу, а живая, свободная конкуренция всем идет на пользу.
Четвертое — возможность рассказывать о жизни компании другим людям. Это может быть выпуск корпоративной газеты, страница на сайте или в соцсетях, где публикуются интервью сотрудников. Все это повышает вовлеченность.
Пятое — ротация персонала. При построении карьеры важен не только вертикальный, но и горизонтальный рост: сотрудников можно направлять поработать в филиалах компании (если таковые есть) или в других отделах. Например, в «Икеа» существует стандарт: каждые 3-5 лет сотрудник должен двигаться либо по вертикали, либо по горизонтали, иначе происходит застой.
Шестое — корпоративное обучение: человек всегда стремится получать знания и делиться ими, и это тоже является мощнейшим инструментом мотивации.
Мне, например, очень нравится формула , которую сформулировал основатель hr-агентства «Перформия» Владимир Сидоренко: «Прибыль компании равна потенциалу сотрудника умноженному на их вовлеченность». Поэтому не стоит пренебрегать инструментами нематериальной мотивации!