Санкции против России, объявленные весной 2022 года, и массовый исход западных брендов кардинально изменили рынок и экономическую ситуацию в стране. Производители и ритейлеры столкнулись с новыми вызовами: острым дефицитом материалов и комплектующих, нарушением логистических цепочек, обрывом каналов коммуникации, потерей важных маркетинговых инструментов. Структура спроса на фоне роста цен сместилась в сторону товаров первой необходимости: еды, одежды, лекарств.
Еще в апреле диджитал агентство SF.RU опросило восемь ведущих мебельных компаний. Цель опроса — выяснить как отрасль пережила весну 2022-го и что намеревается делать в сфере диджитал-политики дальше.
Сейчас игроки фиксируют некоторую стабилизацию ситуации и едины во мнении, что непредсказуемость будущего стала общим знаменателем для участников отрасли. Ожидать худшего и действовать на опережение — таковы главные рекомендации мебельщиков самим себе.
Участники опроса
Дмитрий Степанов, заместитель гендиректора по маркетингу компании «Ангстрем».
«Ангстрем» — один из крупнейших отечественных производителей мебели. На рынке с 1991 года. Розничная сеть из 270 салонов охватывает 120 городов России, стран СНГ и Средней Азии.
Екатерина Башилова, директор по маркетингу компании «Аскона».
«Аскона» — производитель товаров для сна с долей на отечественном рынке в 48%. Поставщик «Икеа». Розничная сеть компании представлена 900 салонами в России, СНГ и Европе.
Тимофей Казаков, head of ecom компании Beyosa.
Beyosa — омиканальная сеть, специализируется на кастомизированных товарах для сна, работает по D2C-модели. На российском рынке с конца 2020 года. Фирменные салоны открыты в 28 городах.
Максим Рыжов, CMO Divan.ru.
Divan.ru — онлайн-ретейлер с собственным производством «дизайнерской мебели для реальных квартир». Сеть шоу-румов насчитывает 43 площадки и представлена в 25 городах России.
Анастасия Рогачева, руководитель онлайн-маркетинга компании «Лазурит».
«Лазурит» — российская мебельная компания с 30-летним опытом работы. Сеть из 560 магазинов охватывает 170 городов от Калининграда до Владивостока.
Михаил Грачев, head of ecom «Первый гипермаркет мебели».
«Первый гипермаркет мебели«— один из ведущих интернет-магазинов мебели с разветвленной сетью магазинов, складов, пунктов доставки и франчайзи. С ретейлером постоянно сотрудничают 700 фабрик из России, Европы и Азии.
Ксения Фломешкина, head of ecom PM.RU.
«Первый мебельный» — федеральная сеть мебельных гипермаркетов с собственным производством, представленная в шести регионах: Москве, Калужской, Ленинградской, Тульской и Рязанской областях и Краснодарском крае.
Как менялся рынок весной 2022 года?
После 24 февраля мебельный рынок столкнулся с ажиотажным, даже истеричным спросом. Об этом сообщают все опрошенные. В первой половине марта конверсия выросла вдвое, а средний чек увеличился на 20–30% на фоне снижения доли рекламных расходов.
Тимофей Казаков (Beyosa): Март был аномальным с точки зрения спроса. Все-таки страх за обесценивание валюты и быструю девальвацию побудил людей бежать по магазинам. Покупатели пытались как можно быстрее приобрести те продукты, которые могли исчезнуть с рынка или сильно вырасти в цене. Так что конец февраля и март обернулись настоящим высоким сезоном, который, скорее всего, ни в этом квартале, ни в следующем, наверное, не повторится.
Анастасия Рогачева («Лазурит»): В марте доллар рос непредсказуемо, цены повышались. Люди использовали мебель как инвестицию: в какой-то момент стало все равно, сколько изделия стоят сейчас — только бы купить. Мы анализировали звонки, поступающие в наш call-центр: людей не интересовали ни сроки доставки, ни комплектация — соглашались на все. Единственный вопрос, который они задавали — «Я уже оплатил покупку, цена на мебель останется такой же?». И все.
Одновременно с ростом спроса изменились его структура, а также поведение покупателей. Клиенты сместили акценты в сторону корпусной и в целом крупногабаритной мебели, стали меньше думать над покупками, чаще соглашаться на предоплату и реже обращаться к продавцам после доставки заказов.
Ксения Фоломешкина («Первый Мебельный»): Если раньше решение о покупке принималось в среднем в течение семи дней, то в начале марта оно сократилось вдвое. Больше чем в три раза выросло количество предоплат — для нас это не совсем типичная ситуация. Люди готовы были отдавать деньги сразу, лишь бы им привезли товар. Первые две недели в три раза снизилось количество рекламаций и обращений уже после доставок — скорее всего потому, что клиенты не планировали покупку и приступят к сборке мебели через через два-три месяца.
Максим Рыжов (Divan.ru): Сильно вырос спрос на корпусную мебель, шкафы, кровати — по двум причинам. Во-первых, мы вложили в эти сегменты дополнительные бюджеты, так как эти категории у нас исторически не очень хорошо продавались и шли с более высоким ДРР, чем диваны. Ажиотажная конверсия, спрос и рост среднего чека позволил нам масштабировать трафик по этим категориям в Яндексе. Во-вторых, ушла «Икеа» — она сильна корпусом и покупатели распределились в том числе и на нас. Но самый большой рост у нас был по шкафам.
В середине марта начался спад — по оценкам некоторых участников опроса выручка снижалась примерно на 10% неделя к неделе. К первой половине апреля рынок уже заметно просел. Продажи упали, стоимость лида заметно выросла — и не последнюю роль в этом сыграли блокировки ныне запрещенных социальных сетей, а также приостановка деятельности Google Ads в России.
Как привлечь клиента в новой реальности?
Уход Google и выход из игры двух крупных социальных сетей стал критичным для многих респондентов. Менять рекламные стратегии пришлось всем без исключения игрокам. Акцент ожидаемо сместился на Telegram и ВКонтакте, но основные каналы почти не изменились. Например, у «Первого гипермаркета мебели» в начале весны доля выручки от Яндекс.Директа выросла с 40% до 65%, от SEO — с 12% до 25%. При этом до кризиса треть всей выручки давал Google Ads.
Тимофей Казаков (Beyosa): Запрещенные соцсети давали нам основные продажи. На их долю приходилась основная часть бюджета для коммуникации с потребителем как в перформанс-маркетинге, так и в охватных компаниях. Мы долго наблюдали за тем, как поведут себя блогеры, инфлюенсеры и их аудитории, будут ли переходить на другие платформы. И в этот момент неопределенности большинство рекламодателей побежали в Яндекс, чем спровоцировали рост ставок по ключевым запросам — трафика больше не стало, а тех, кто хочет за него побороться, наоборот, прибавилось.
Максим Рыжов (Divan.ru): Перенаправили бюджет в Яндекс и в российские соцсети. Пробуем Яндекс.Видеосети. Долго обсуждали остановку рекламы в YouTube. Он был самым крупным, проверенным инструментом для медийного размещения. И у нас он был основным каналом, а сейчас его нет и заменить его особо нечем. Для бизнеса, который растет из малого в средний и крупный, YouTube был перевалочным пунктом от performa к серьезному медиа, типа ТВ, «наружки», радио, классическому медиа. А теперь видеохостинг, по сути закрылся, и перейти в высшую, с точки зрения охватов, лигу стало тяжело.
Респонденты отмечают, что пока российские соцсети не работают так же эффективно, как западные платформы. В «Лазурите» предполагают, что это может быть связано с размером среднего чека — во ВКонтакте он ниже, чем, например, в Facebook (признана экстремистской организацией, ее деятельность в России запрещена). Некоторые компании сохранили отношения с блогерами на старых площадках, но были и те, кто начал пробовать новые для себя инструменты — например, «Авито», рекламу в метро и геотаргетинг. Небольшой процент выручки приносят e-mail-рассылки и Яндекс.Маркет.
Дмитрий Степанов («Ангстрем»): В марте по плану самым большим сплитом была OLV-реклама. Но из-за блокировок соцсетей нам пришлось скорректировать действия и сосредоточить усилия на федеральном ТВ. Сгруппировали все бюджеты и перелоцировали их. Мы очень быстро определили необходимые каналы, закупили рейтинги, все прошло очень оперативно и качественно.
Анастасия Рогачева («Лазурит»): Ушли площадки, которые приносили 30% входящей выручки. Первое время, чтобы собрать ажиотажный спрос, мы не снижали бюджеты. И не отключали брендформанс кампании, направленные на узнаваемость бренда. Сейчас спрос просел и бюджеты пришлось сократить. Надеемся, что это временная история.
Относительно антикризисных предложений и акций у респондентов нет единого мнения. Одни проводят масштабные распродажи, другие внимательно следят за повесткой и готовят краткосрочные предложения. Тактическое преимущество дают те предложения, которые позволят покупателю максимально сэкономить.
Тимофей Казаков (Beyosa): Приходится выбирать между конверсией и маржинальностью продукта. Сейчас рынок очень чувствителен к спецпредложениям, а именно к цене. Покупатели стали гораздо больше сравнивать стоимость товаров. Появились транзакции из площадок-купонаторов — это сайты-агрегаторы промокодов и купонов. То есть, очевидно, что потребительская модель сменилась на «сэкономить по-максимуму».
Михаил Грачев («Первый гипермаркет мебели»): На следующий день после новости о закрытии «Икеа», мы запустили акцию «Нет ИДЕИ, где купить мебель?» с предложением аналогов мебели шведского бренда от производителей, которые ранее работали с ним. Получили много публикаций в пабликах и соцсетях. На волне ажиотажного спроса на сахар придумали кампанию «Сахар в подарок», но распродажа не зашла, конверсии не было. Недавняя акция: «Успей купить по старой цене» увеличила конверсию на 10–15%, но долго с таким офером работать невозможно — цены всё равно приходится повышать.
Что изменилось в командах?
Сохранение команды в ее нынешнем виде — принципиальная позиция всех без исключения участников опроса SF.RU. Респонденты подчеркивают, что кризис — это временное явление, и если потерять ценных специалистов сейчас, то найти их в будущем будет непросто.
Михаил Грачев («Первый гипермаркет мебели»): Мы никого не сократили, и даже наоборот, усилили команду сильными специалистами, которые оказались на рынке труда из-за ухода некоторых европейских компаний из России. Главное понимать, что кризис рано или поздно закончится, а профессионалов снова найти будет не так просто. Мы ценим исключительно каждого члена своей команды и делиться кадрами ни с кем не готовы.
Несмотря на общую экономическую непредсказуемость, участники рынка не отказывались от финансовых обязательств перед сотрудниками. Лишь один респондент признался, что из-за сокращения ряда проектов отправил часть работников в отпуска, а другой сообщил, что расторг договора с аутсорсерами.
Дмитрий Степанов («Ангстрем»): В компании не было сокращения штата. В целом, мы преодолели потрясения марта и апреля с той же командой, что и в начале февраля. Все четко и прозрачно — на корпоративную культуру, на финансовую мотивацию, на проекты и премирования события последних месяцев не повлияли.
С конца февраля респонденты больше внимания уделяют эмоциональному состоянию сотрудников, проводят корпоративные мероприятия, но чаще всего дополнительной мотивации не требуется. Команды адекватно воспринимают происходящее и готовы брать на себя больше обязанностей.
Ксения Фоломешкина («Первый мебельный»): Сотрудники настроены с пониманием, и в целом стали проводить больше времени в офисе. На уровне компании генералы становятся полковниками, полковники — лейтенантами, лейтенанты — рядовыми — каждый готов брать на себя дополнительные обязанности более низкого уровня, чтобы компания не прекратила свое существование.
Прогнозы и лайфхаки
Что будет дальше? Никто не готов сказать наверняка, но общие настроения у участников рынка скорее пессимистичные. Респонденты ожидают, что вырастет спрос в эконом-сегменте, и готовы подстраиваться под него, так как понимают: мебель — это товар далеко не первой необходимости.
Екатерина Башилова («Аскона»): Стараемся по-максимуму дать потребителю нужный ему товар, даже если поймем, что спрос перераспределяется в эконом-сегмент — а так оно, вероятнее всего, и будет, — то постараемся сохранить фирменное качество изделий. Мой прогноз по рынку в целом: «эконом» и «средний-минус» будут расти, «средний» — падать, «премиум» останется без изменений. Мы в любом случае будем давать потребителям тот товар, который им необходим в данный момент.
Тимофей Казаков (Beyosa): Очевидно, рынок продолжит сужаться, даже несмотря на то, что ушли крупные игроки, такие как «Икеа». Незаметно, чтобы «икеевский» спрос куда-то перераспределился. Возможно, это связано с бизнес-моделью «Икеа», а такого предложения на рынке сейчас просто нет. Ну и в целом люди больше экономят, так что никаких предпосылок к улучшениям я не вижу.
Анастасия Рогачева («Лазурит»): Мебельный рынок рано или поздно стабилизируется и продолжит расти. У нас прямая корреляция с рынком недвижимости. Да, сейчас продажи квартир фактически приостановлены, но со временем всё должно вернуться в привычное русло: жилье снова будут покупать, а, значит и мебель снова будет нужна. Другое дело, что величина среднего чека будет, скорее всего, снижаться в нашем сегменте — те, кто в начале года могли позволить себе купить мебель подороже, будут искать чуть более дешевые варианты.
Непредсказуемость и ухудшение ситуации вынуждает импровизировать. Многое зависит от скорости принятия решений. Респонденты подчеркивают, что выживаемость теперь зависит от того, насколько быстро и хладнокровно компания сможет перестроить внутренние процессы и адаптироваться к внешним условиям.
Дмитрий Степанов («Ангстрем»): Всё зависит от скорости принятия решений и сроков их реализации — главное, чтобы это не шло во вред качеству. Да, решения могут быть ошибочными, но лучше совершить эту ошибку и получить опыт, чем сомневаться, уходить в дискуссии, неделями согласовывая план действий. Второго шанса может уже не быть. Сейчас сложно делать долгосрочные прогнозы. Мы стали больше времени уделять мониторингу изменений на рынке и перешли на тактическое планирование.
Максим Рыжов (Divan.ru): Надо готовиться к максимально худшей ситуации, которую только можно себе представить. И в ожидании худшего — готовить планы. Если есть понимание, что максимально худшую ситуацию можно прожить, то любое другое развитие событий — будет радостью. Необходимо иметь несколько запасных вариантов под разные ситуации. Ну и реагировать загодя. Например, мы уже были готовы к отключению рекламы Google. Она начала сбоить за пять дней до отключения опции. Мы поняли, что надо готовиться к перераспределению бюджетов. Одним словом, расслабляться нельзя. Следим за всем.
При этом, как подчеркивают респонденты, чтобы принять верное решение важно абстрагироваться от эмоций, тщательно проанализировать всю имеющуюся информацию и узнать мнение других людей. Так следующий шаг будет объективнее и намного взвешеннее.
Екатерина Башилова («Аскона»): Важно, чтобы стратегические решения основывались на объективных данных и проверенных источниках. Любой кризис порождает неопределенность, и, как следствие, появляется множество слухов и предположений. И здесь важно абстрагироваться от «шума» и эмоций, четко выверять свои действия, опираясь на аналитику. Я глубоко убеждена, что решение, даже когда принимается одним человеком, должно быть не «в одно лицо», а с учетом всех внутренних и внешних составляющих. У каждого отдельно взятого человека есть определенный ритм, загрузка, лимит возможностей, поэтому умение слышать и слушать становится ключевым. И «Аскона» этим владеет на отлично.
Участники опроса отмечают, что в кризис максимально важно сохранить связи с партнерами и сотрудниками — сплоченность команды и взаимовыручка помогут не только остаться на плаву в трудный период, но и даже показать определенный рост.
Михаил Грачев («Первый гипермаркет мебели»): Немаловажный фактор — то, как мы работаем со своими коллегами и сотрудниками, какие «настроения» культивируем внутри компании. Мы проводили и проводим регулярные собрания в коллективах, доносим цели и ценности до каждого сотрудника. Важно чтобы ни одно «звено» в цепи не выпало, не «заржавело». Также провели ряд личных встреч с нашими ключевыми партнерами, узнали об их планах на ближайший период, поделились своими, дали понять, что мы стабильно настроены на рост даже в сложных ситуациях, обсудили условия комфортной совместной работы, предложили свою поддержку.
Сценарии взаимодействия с аудиторией в новых отечественных социальных сетях, максимальная собранность и готовность тестировать даже самые авантюрные сценарии, тренировка навыка жить и работать при краткосрочном горизонте планирования, умение формировать три плана (оптимистичный, пессимистичный и катастрофичный) действий, готовность к упрощенной аналитике и внимательное отношение к бюджету — те скиллы, которые сейчас приходится «прокачивать» российским диджитал-специалистам.
Партнерский материал