CEO B2C «Аскона» Россия и СНГ Владимир Корчагов управляет самой крупной на сегодняшний день российской мебельной сетью. Собственная розница «Асконы», насчитывающая более 400 фирменных магазинов, с выручкой 30,34 млрд рублей (за последние 10 месяцев) продолжает расти в условиях серьезной рыночной турбулентности. FCP выясняли, как команде удается отвечать на вызовы.

FCP: Последние три года рынок живет в ситуации сплошных форс-мажоров. Пандемия, локадуны, СВО, мобилизация… Даже для российского бизнеса, привыкшего падать и подниматься, такие скачки весьма болезненны. Основной вызов в том, что все последние кризисы трудно назвать классическими. До пандемии ситуация развивалась более-менее циклически. Все понимали, что за спадом последует подъем. Сейчас же, по итогам последних трех лет, никто не знает, как вообще строить прогнозы. Как такой крупной компании как «Аскона» удается не только адаптироваться к условиям очередной неопределенности, но и расти?

Владимир Корчагов: В таких жестких условиях не имеет смысла строить долгосрочные стратегические планы. Мы смогли стабилизировать торговлю после 24 февраля и с ростом прошли почти два квартала. В начале сентября даже начали процесс бюджетирования следующего года, сформировали набор инициатив… Но после 21-го сентября, когда рынок оказался парализован новостями о начавшейся мобилизации, просто поставили этот процесс на паузу. Сейчас мы достаточно смутно представляем себе, что с рынком будет в феврале следующего года, поэтому двигаемся аккуратно.

Однако производство не может без плана, а план не верстается без прогнозирования. Что мы делаем? Во-первых, максимально сужаем горизонт планирования. Теперь даем наше видение ситуации максимум на три месяца по каждой товарной категории. Производству же необходимо знать, какие объемы закладывать, в каких количествах закупать сырье.

Впрочем, в нынешние времена и три месяца — слишком большой срок. Поэтому с некоторых пор мы каждый месяц делаем корректировку, опираясь на статистику продаж двух предыдущих недель.

В целом, сейчас у нас нет паники, и мы не оптимизируем расходы. Приостановили какие-то долгоиграющие проекты, но операционные затраты не урезали.

FCP: Как вы проходите самый острый этап кризиса, когда рынок в панике, все обваливается, все бегут…

В.К.: Думаю, что у всех игроков рынка вне зависимости от их величины при очередном негативном событии, прежде всего, включается план Б: «всё ужать». В «Асконе» это происходит примерно также. За первым шоком следует реакция:все остановить, наблюдать за обстановкой, не гнать. Затем проходит какое-то время, и мы видим, что ситуация складывается сильно лучше, чем мы прогнозировали. Мы уже не раз с таким развитием событий сталкивались. Поэтому, как и полагается, держим про запас несколько сценариев: пессимистичный, оптимистичный и реалистичный.

Я сам всегда против пессимизма. Гибкость и адаптивность «Асконы» всегда позволяла нам проходить кризисы лучше других игроков рынка. Но для того, чтобы это сделать, необходимо разобраться со спецификой кризисов. Они же никогда не бывают одинаковыми.

FCP: И чем нынешний кризис отличается от предыдущих, в том числе и спецификой вашего на него реагирования?

В.К.: С одной стороны, мы не ждем появления драйверов роста рынка, с другой — видим, что этот кризис сопровождается глобальным перераспределением рыночных долей. С уходом «Икеа» освободилась огромная ниша, которую вполне можно занять. Также мы видим, что у мелких игроков ситуация более тяжелая, чем у крупных компаний, и ниша, которую они занимают, также будет освобождаться.

Поэтому, с одной стороны, мы делаем все, чтобы вернуть ушедший с «Икеа» объём, причем в разных каналах, в том числе, и в розничном. Также мы активно расширяем продуктовую матрицу в более низком ценовом сегменте, чего прежде в рознице не делали.

FCP: Про низкий ценовой сегмент — новость. «Аскона» во всех кризисах предпочитала сохранять верность своему ценовому позиционированию. А какие товарные категории вы развиваете в низком ценовом сегменте?

В.К.: Наши ключевые товарные группы — кровати, диваны, матрасы. Средний чек на матрас — от 7 000 до 15 000 рублей, это цена «Икеа». Сейчас под эти объемы у нас проработаны два канала: собственная розница, где мы продаем адаптированный ассортимент, и маркетплейсы. На маркетплейсах буквально взрывной рост, и мы понимаем, что потенциал там далеко еще не исчерпан. Ассортимент низкого ценового сегмента продается в основном онлайн. В оффлайн-магазинах он не считывается, к тому же продавцы не заинтересованы в том, чтобы его продвигать. Мы привыкли работать в сегментах средний и средний плюс, продавать в низком сегменте нам сложно, и мы не очень хотим на нем акцентироваться, но рынок заставляет. Очевидно, расти он не будет ни количественно, ни качественно, поэтому мы готовимся работать во всех сегментах. Сейчас мы видим, что даже без активного маркетинга мы эту нишу забираем.

FCP: «Аскону» часто сравнивают с машиной, которая работает в заданных алгоритмах и не ломается. Что обеспечивает жизнеспособность вашей системы? Структура, продукт, сервис, коммуникация?

В.К.: Продукт, каналы сбыта и постановка амбициозных целей. Расскажу по порядку.

Мы всегда были продуктовой компанией, причем продуктовой с точки зрения разработки вертикальной интеграции. Мы постоянно работаем над расширением ассортиментного портфеля и над внедрением уникальных фишек, причем уделяем равно большое внимание как дизайну, так и внутреннему наполнению любого нашего изделия. И при этом делаем фокус на появление инновационных продуктов: не простые подушка или матрас, а «умные», не простая кровать, а трансформер. Это один из серьезных драйверов развития компании, и одновременно драйвер ее гибкости и адаптивности.

FCP: И что такого классного вы внедрили из продуктов за последнее время?

В.К.: Детские товары — наш очевидный продуктовый драйвер. В этом году продажи в этой категории достигнут миллиарда рублей.

В целом мы адаптировали нашу структуру под новые продуктовые цели. Основное усиление произошло в коммерческом блоке: под каждую товарную категорию появилась команда, которая достигает кратного роста.

В категориях «подушки», «постельное белье», «чехлы и одеяла» уже сейчас оборот превысил несколько миллиардов, но я понимаю, что ее можно увеличить в разы даже на нынешнем рынке.

В категории диванов и кроватей нам еще расти и расти: если в матрасах мы имеем серьезную долю, то в диванах и кроватях еще поле непаханое. Хотя кровати — одна из самых растущих категорий. Для нас выгодно наращивать продажи кроватей еще и потому, что вслед за ними растут продажи матрасов.

FCP: А что насчет дифференциации каналов сбыта?

В.К.: Мы одними из первых на мебельном рынке вышли в сегмент e-com, и в этом году у нас объем онлайн-продаж достигнет 7 млрд рублей. То есть за два последних (кризисных) года мы выросли ровно на 100% и сейчас только онлайн-сегмент у нас в разы больше, чем весь оборот многих мебельных компаний. При этом мы понимаем, что онлайн будет расти и дальше и постоянно работаем над совершенствованием нашего сайта. Не забрасываем и историю с маркетплейсами.

FCP: А ходили слухи, что вы уйдете со всех маркетплейсов, чтобы не вредить бренду.

В.К.: «Аскона» будет оставаться на маркетплейсах до тех пор, пока это не мешает основному бизнесу. Мы там не играем в ценовые войны и не бьемся за клиента, потому что понимаем, что за клиента лучше биться на собственном сайте. Для нас это скорее один из каналов продаж. По каким-то товарным категориям маркетплейс удобнее в плане сервиса, чем наш сайт, и по этим категориям мы там расширяемся. Плюс мы перенимаем у них лучшие практики, чтобы использовать у себя.

FCP: С амбициозными целями, видимо, вы стали осторожнее, в связи с последними обстоятельствами?

В.К.: «Аскона» по-прежнему не боится экспериментов. У нас даже создана структура поиска новых идей и формирования новых целей. Если раньше эти цели спускались сверху, то сейчас в «Асконе» уже больше четырех лет работает история управления инициативами, когда идеи поступают от сотрудников, команда в них верит и хочет их реализовать.

FCP: И как это происходит?

В.К.: Команды сами приходят с инициативами, говорят: мы будем делать это и это, инвестиции потребуются в таком-то объеме, рост это даст такой-то. Дальше наша задача как топ-менеджеров, поиграть в «верю — не верю» и расставить приоритеты. Впрочем, это касается не только новых проектов. Вот, например, случилось 21 сентября, мы прогнозируем падение спроса и думаем, какие дополнительные инструменты можно включить. Необходимо собрать идеи о том, как «выруливать» из ситуации, когда рынок падает. Собираемся на мозговые штурмы, где выступаем и в качестве генераторов идей, и в качестве модераторов, а команда приходит с потенциальными идеями, которые хотят реализовать и которые в перспективе дадут рост.

FCP: Ты раньше много рассказывал о том, что серьезную роль в обеспечении жизнеспособности системы «Аскона» играет фактор тестирования новых бизнес-гипотез. Удобно ли их тестировать на падающем рынке?

В.К.: Если они не требуют дополнительных инвестиций, то да, удобно. Мы тестируем достаточно много гипотез. Они касаются продукта, формата, структуры спроса, персонала. Сейчас, например реализуем два пилотных проекта, связанные с мотиваций продавцов. В первом мы привязываем рост мотивации продавцов к росту EBITDA в магазинах. Если рост EBITDA покрывает рост их мотивации, они получают доход выше, чем в среднем по сети. Сейчас тестируем эту историю.

Еще одна гипотеза с мотивацией — цели выдаются не на месяц, а на неделю. Это связано с текущими драматическими событиями. Я не знаю, как поставить план на месяц, мы честно об этом говорим и пробуем планировать на неделю.

Но с целями на короткие дистанции есть одна опасность: выполнив недельный или месячный план, продавцы могут остановиться, понимая, что план им увеличат. Поэтому буквально на днях запустили третий пилот, где ставим планы на квартал.

Есть еще одна инициатива, которую мы отслеживаем каждый месяц: поиск пути повышения эффективности и роста отдачи с квадратного метра. Никаких конкретных сценариев не предлагаем, даём свободу. Для команды, которая покажет лучшие результаты до конца года, мы предусмотрели достаточно весомый приз — поездку в Сочи . Следим за этим пилотом больше месяца: отдача растет. Моя задача — понять, что именно они сделали для роста, и распространить эти практики на всю сеть.

FCP: Тестирование продуктов вы, вероятно, тоже проводите?

В.К.: Разумеется. Невзирая на кризисы, мы запускаем довольно много новых продуктов. Некоторые из них выстреливают с первой же партии, и мы попадаем в досадные ситуации: не можем сразу распространить их на всю торговую сеть «Асконы». Недавно, например, выпустили коллекцию детского постельного белья и аналог кровати «Икеа», и то, и другое сразу распродали, а цикл поставки — три месяца. И сеть, и клиент ждут эти продукты, а мы ждем, когда поставщики их нам изготовят.

Впрочем, суть даже не в том, какие гипотезы тестируются. Суть в культуре формулирования таких гипотез. Несколько идей всегда должны быть в проработке. Если ты в течение года протестировал то или иное, ты знаешь, что будешь делать в следующем году, с каким результатом и какие потребуются инвестиции.

FCP: Вы ведь еще очень глубоко погружены в улучшение клиентского сервиса? По крайней мере, в прошлом году эта тема была главной в ваших публичных месседжах.

В.К.: Ничего не поменялось. Да, мы реально перестраивали компанию, чтобы повернуться к покупателю лицом, и сейчас клиентский сервис является одним из драйверов компании. Мы не просто собираем обратную связь от клиента, бывает, что и сами, топовым составом, выходим «в поле». Недавно проводили Store Practice — больше 20 управленцев «Асконы» целый день работали в десяти магазинах «Аскона». Команда у нас была очень разнородная: и финансисты, и аналитики, и те, кто работает в сервисе и в центре обслуживания клиентов, в IT, в e-com, в безопасности. Каждый наблюдал за процессами, происходящими в рознице. Перед каждым стояло две задачи. Первая — поговорить с клиентом и получить от него инсайты. Вторая — поговорить с менеджерами салонов и получить массу данных для внедрения улучшений. Я, к примеру, работал в нашем салоне в ТЦ «Коламбус». Отличный, надо сказать, опыт. Собрал больше 150 идей, которые требуют проработки и, возможно, дальнейшего внедрения. Мы уже решили, что эта работа продавцами и экспедиторами у нас будет ежегодной.

FCP: Коль уж ты поработал продавцом-консультантом, то видимо не понаслышке знаешь, что сейчас происходит с российскими покупателями. Они еще хотят покупать?

В.К.: Хотят. Но у них явно становится меньше денег, что, в свою очередь, делает их более требовательными. Так что расслабляться нельзя. Закрытие потребностей клиента остается драйвером роста для «Асконы». Мы создали центр по сбору и аналитике обратной связи, и машину улучшений на базе этой обратной связи. Целое подразделение занимается только этим: их задача — найти «боли» клиента в разных каналах, успокоить его и снять негатив, а затем запустить улучшения. В этом году мы даже учредили премию для клиента за «лучший косяк», который он у нас найдет и который, с точки зрения улучшения, принесет пользу бизнесу.

FCP: Мобилизация привела к драме современного городского класса. Из России уехало свыше 300 тысяч человек. Это ваши потенциальные клиенты. Ощутили ли вы этот отток?

В.К.: Однозначно. Кроме того, наша отрасль идет за рынком жилья: меньше новых квартир — меньше мебели. Мы увидели явный провал на южном направлении — с февраля рынок там проседает. Ожидали провала в Черноземье, на приграничных территориях, но этого не случилось.

Сложно понять, что будет в следующем году. Будут ли сдавать жилье? Будут ли его продавать? Строительный рынок — драйвер для многих отраслей, жилое строительство собираются поддерживать льготными ипотеками, это позитивный сигнал для нас.

FCP: В этом году вы переформатировали торговое пространство «Асконы» в ТРЦ «Авиапарк», закрыли Concept Store, зато этажом ниже открыли амбициозный флагман на 1800 «квадратов». То есть целесообразность большого формата снова в повестке?

В.К.: Магазин в «Авиапарке» — это очередная проверка гипотез. Если честно, наш продуктовый портфель уже не помещается в формат 500-600 и даже в 1000 метров. При этом развитие ассортимента — наш основной драйвер. Наша постоянная боль — это низкая частота контакта с клиентом: когда ты работаешь в одной-трех товарных категориях, ты с клиентом встречаешься раз в 5–10 лет. Задача создать такую ассортиментную матрицу, чтобы клиент приходил к нам несколько раз в год. А вслед за продуктовым развитием следует развитие формата магазина: ты уже не можешь выставить на 600 кв. м все, что у тебя есть. Поэтому мы расширяем магазины, показываем клиенту все больше товара и даем ему все больше сервиса.

FCP: В конце прошлого года вы намекали на то, что готовите к открытию принципиально новый мебельный магазин на 5 000 кв.м.

Да, мы не свернули этот проект. Он будет работать под новым брендом с принципиально новым ассортиментом. Формат — one stop shop. Открытие в следующем году, предположительно в июне. Изначально планировали на февраль-март, но не было площадки, а все работы привязаны к конкретному месту. Сейчас с пилотной площадкой определились, так что ожидайте новостей.