Представьте, что ваш потенциальный клиент идёт в магазин за диваном, но на полпути к кассе его догоняет пуш-уведомление из телефона «А хочешь ещё и журнальный столик с скидкой?» Вот это и есть фиджитал-воронка — когда офлайн и онлайн работают вместе и без барьеров.

Но есть и нюансы.

Чем омниканальная воронка маркетинга и продаж отличается от фиджитал-воронки?

Омниканальная воронка — это бесшовное взаимодействие с клиентом онлайн и офлайн-инструментами, объединенными в единую платформу.

Фиджитал, в свою очередь, это именно интеграция диджитал-опыта в физический магазин. Цель такой воронки — усиление (и повышение эффективности) традиционного магазина.

Фиджитал — это, собственно, слияние physical и digital, то есть компиляция физического и цифрового опыта.

Ритейлу эта тема интересна с двух сторон — управленческой и маркетинговой. В первом случае мы используем фиджитал-инструменты для контроля работы персонала, во втором — для создания лучшего клиентского опыта.

Зачем мебельщику тратить деньги на технологии контроля трафика и персонала в условиях дефицита персонала и денег?

Во-первых, чтобы понимать, куда эти деньги утекают и сохранять только эффективный персонал.

Во-вторых, чтобы видеть реакции клиентов и предлагать лучшие решения.

В третьих, для прозрачности и управляемости процесса продаж.

Мебельному рынку известны реальные кейсы применения таких технологий в действующих салонах, но, думаю, будет не лишним еще раз прописать механику для полного понимания процесса.

Итак, технический минимум:

Вайфай ловушки (могут быть встроены в камеры цифрового зрения, а могут жить самостоятельной жизнью, пока вы ведете подготовку к установке камер. Фиксирует входящий трафик, отфильтровывает тех, кто постоянно находится на площадке (персонал), собирает id клиентов, по которым дальше можно выстраивать сквозную аналитику и создавать ретаргетинговые (догоняющие ) кампании для клиентов в интернете, чтобы довести их до покупки.

Камера цифрового зрения, в которую заложены определенные точки внимания. Нужно заранее продумать параметры ее контроля: выражение лица, тон голоса, улыбка, фотографии постоянно работающего персонала для распознавания и контроля действий.

С помощью этих нехитрых устройств и интеграций можно фиксировать важные ритейл-метрики:

— Входящие трафик в салон;

— Время нахождения в салоне;

— Путь клиента по салону;

— Время подхода консультанта к клиенту;

— Время консультации;

— Новый клиент или повторный;

Если настроить передачу данных с камеры в CRM и сквозную аналитику, можно легко выстроить всю воронку от входа на торговую площадку до установки мебели клиенту. Также можно просчитать эффективность каждого продавца-консультанта, выяснить, как быстро он подходит к клиенту, сколько времени занимает его консультация, заканчивается ли она сделкой.

При включении в процесс бейджа с микрофоном, который передает разговор в CRM, мы получим запись разговора, который можно проанализировать в онлайн-режиме сервисами речевой аналитики, сопоставить со стандартом продаж и в моменте выводить консультанту подсказки, что еще необходимо сказать клиенту, чтобы консультация завершилась сделкой. В свою очередь руководители получают отчет, в которых отражены сильные и слабые стороны консультантов, их конверсию, эффективность, средний чек и индивидуальный план развития в соответствии со стандартами обслуживания и нормами показателей.

Также камеры и сервисы речевой аналитики помогают определить наиболее популярные товарные группы через фиксацию времени осмотра одной жилой зоны сопоставлением интереса к жилой зоне/товарной группе с реальными сделками в торговой точке по этой же товарной группе.

Эта информация, в свою очередь, позволяет не ломать голову над вопросом: а надо ли менять экспозицию? А почему эта модель оставляет покупателей равнодушными: она реально не нравится или консультант ее просто не продает?

Следующий блок для анализа с помощью тех же инструментов: целевая аудитория, социально демографические характеристики, предпочтения, дизайн и проч. Эта информация позволяет автоматизировать работу по заполнению карточки клиента, а в дальнейшем анализировать и настраивать персонифицированные рекламные кампании.

Если все описанное выше поддается оцифровке и перспективы возврата инвестиций возможно просчитать даже пусть и с погрешностью, то блок внедрения фиджитал инструментов для создания уникального клиентского опыта в глазах многих собственников — пустая трата денег с сумрачными перспективами, ведь жить надо здесь и сейчас.

Тем не менее, именно эти инструменты позволят лучше понять новые поколения покупателей, с которыми мебельщикам только предстоит встретиться.

Представьте картину: приходит человек в мебельный салон и видит, что консультант занят. Чтобы не терять клиента, можно использовать сервис голосового помощника, который направит посетителя салона по покупательскому пути, поговорит с ним во время этого пути, поможет выбрать на экране понравившиеся модели, создать эскиз кухни.

Или же голосовой помощник предложит присесть на один из диванов со встроенными датчиками IOT, которые по пульсу считают эмоции клиента, передадут эти данные в приложение, что, в свою очередь, поможет установить комфортный для него наклон спинки дивана. IOT сейчас активно внедряется во многих отраслях, в том числе и у застройщиков. Уверена — следующий этап мебель с датчиками, автоматическим нагревом кровати перед сном, открыванием дверцы шкафа… Вариантов может быть миллион, и все они, несмотря на кажущуюся фантастичность, уже на пороге.

Во флагманском Лемана Про ЗИЛ уже реализованы интерактивные киоски расширенного ассортимента, с помощью которых можно посмотреть весь товар и сразу оформить онлайн-заказ. Как такие инструменты применить к меньшему масштабу торговой точки? Ровно также: весь дополнительный ассортимент (текстиль, декор, сервисные услуги) можно заказывать через планшеты или аналогичные киоски, что повышает вовлеченность и способствует росту продаж и среднего чека на одного покупателя.

Не стоит вычеркивать и примерку мебели в жилом пространстве (AR/VR), а также онлайн-конструкторы интерьеров. Эти сервисы давно внедрены, например, в «Икее». В России сегодня есть аналогичные технологии по адекватной цене. И это отличный вариант онлайн-взаимодействия с зумерами и интровертами, которым удобнее, даже при посещении традиционного магазина, оформить заказ онлайн.

Конечно, всегда встает вопрос окупаемости инвестиций в технологию и, в целом, оценки ее эффективности. Решается он через включение AR|VR в общую воронку и отслеживание роста конверсии у двух типов клиентов: тех, которые использовали этот инструмент при покупке мебели, и тех, которые этот инструмент проигнорировали.

Представим мебельный салон, где каждый визит клиента превращается в интерактивный сценарий. В разных зонах шоурума голосовой помощник задаёт вопросы, предлагает выполнить простые действия — «нажать на кнопку», «выдвинуть ящик» и проч. За каждое выполненное задание начисляется бонус: клиент получает скидку, подарок, небольшой приз. Эти «плюшки» суммируются и фиксируются в CRM при обращении к консультанту или интерактивному киоску. В результате процесс покупки перестаёт быть рутинным и приобретает элементы геймификации. Для клиента это становится игрой с накоплением баллов и бонусов, а для бизнеса — инструментом повышения вовлечённости и конверсии.

Фиджитал работает и в обратной ситуации. Например, клиент приобрёл товар на маркетплейсе — табурет, диван или матрас. На упаковке или самом изделии размещён QR-код для активации гарантии. Переход по коду открывает дополнительный сценарий: предложение скачать wellness-приложение для отслеживания самочувствия после сна или использования мебели, за что клиент получает баллы. Альтернативный вариант — приложение с обучающей игрой для детей, в которую органично встроены вопросы о товаре и впечатлениях от покупки. Ребёнок играет, данные собираются, а компания получает ценную аналитику, на основании которой выстраивает персонализированные предложения.

Фиджитал в действии? Безусловно.

Эти решения уже находятся в зоне доступных технологий и внедряются шаг за шагом даже при ограниченных ресурсах. Ключевое условие успеха — чёткое понимание конечного результата и профессиональная реализация.

Сообщение Затянуло в фиджитал появились сначала на Furniture Communication Project.

Мы запускаем пятничную  колонку о маркетинге и доверяем её опытному эксперту Марине Теске.

Марина не только расскажет про тренды, метрики и сквозную аналитику, но и даст возможность увидеть, чем именно в мебельной компании должен заниматься маркетолог, как выстраивается воронка продаж, где теряются деньги и за счёт чего маркетинг начинает приносить прибыль, а не просто «крутить рекламу».

Рассчитываем на то, что колонка Марины станет практическим гидом, как из маркетинга сделать бизнес-инструмент, который работает на чек, повторные покупки и рост выручки.

Падение трафика в розничных магазинах — главное беспокойство мебельных компаний. Этим летом участники рынка неожиданно откровенны: цифры падения посещаемости традиционных магазинов достигают 30–70% по сравнению с прошлым годом. Все приборы мигают красным, продавцы-консультанты бьют тревогу. С кем работать? Кому продавать? Как выполнять план продаж при нулевых входящих?

Для начала стоит разобраться, что именно означает «ноль входящих». Это действительно полное отсутствие клиентов? Или просто непривычно низкий трафик? Возможно, в магазин заходят «не те» — покупатели с более низким доходом или отложенным спросом, которых ваши консультанты искренне недолюбливают.

Еще несколько лет назад нормой трафика для мебельного магазина в городе-миллионнике, расположенного на улице, считалось 90–100 человек в месяц. При конверсии в 30% такая точка продаж выходила в прибыль.

В городе до 600 тысяч жителей оптимальный трафик — 40–60 человек в месяц при той же конверсии.

В торгово-развлекательных центрах эти показатели были чуть выше: 140–150 человек в миллионнике и 80–90 в областном центре.

Сегодня о таких цифрах можно только мечтать. Ритм жизни, привычки и поведение покупателей изменились: времени и желания посещать офлайн-магазины у людей становится всё меньше.

Тем не менее, на пять пессимистичных историй всегда найдется одна позитивная. Пока одни теряют выручку и утешают себя мыслью, что «так у всех», другие — напротив — растут. Причем показывают положительную динамику даже на урезанном вдвое (по сравнению с прошлым годом) трафике. Да, такие компании существуют, и их имена, полагаю, хорошо известны.

Что их объединяет? Почти все они — системные игроки Собирают и анализируют данные. А ещё они считают. Таких у нас около 15%. Остальные живут в хаосе и отсутствии данных. Они слышали о воронке продаж и важности работы с конверсией, но не дошли до внедрения. Почему? Потому что это рутина — скучная, последовательная и не дающая мгновенного результата. Но именно системность помогает выжить в условиях нестабильности. Турбулентность не закончится в ближайшие пять лет. Так что делать? Пора выстраивать устойчивую систему маркетинга.

Собираем данные

Начните с простого: выясните, где теряете клиентов. Не дошёл до магазина? Ушёл с сайта? Не вернулся после консультации? Это звенья одной цепи. И пока вы не поймёте, где она рвется, чинить нечего. Затем спросите себя: сколько мы дополнительно заработаем, если повысим конверсию хотя бы на 5–7%?

Рассчитайте текущий средний чек за последний год, посчитайте, сколько сделок нужно для выполнения плана. Умножьте это количество на среднюю конверсию — получите необходимый объём трафика. Это база, на которую нужно опираться при планировании действий в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Работаем в краткосрочной перспективе

Работа с лояльными клиентами — первый и самый очевидный путь к повышению выручки. С высокой вероятностью ваша торговая точка работает не первый год и клиентская база у вас имеется. Важно восстановить контакт с бывшими клиентами и сделать им персональное предложение. Причем, отмечу, что это не задача колл-центра. Звонок должен сделать конкретный продавец-консультант. ЕГО цель — выявить текущую потребность и договориться о встрече в салоне. Если клиент не готов прийти, общайтесь онлайн. Цель — не факт визита, а выполнение плана продаж.

Среднесрочная стратегия

Запускайте рекламу на район — от классических баннеров до таргетированной рекламы. Подойдут любые доступные каналы, ориентированные на жителей локации. Лучше всего работают акции. Да, мебель — не хлеб, поэтому первые отклики появятся в конце первого — начале второго месяца. Конечно, если вы не раздаёте мебель бесплатно.

Долгосрочная перспектива

Создавайте иммерсивный опыт в точке продаж: презентации новых моделей, мастер-классы с блогерами, дизайнерские встречи, онлайн-конструкторы на больших экранах, VR/AR-решения и IoT-мебель, интегрируемая в умный дом. Да, это не дешёвая история. Но именно такие инструменты формируют трафик завтрашнего дня. Чтобы вы не зависели от срочных акций и убыточных скидок.

Три правила!

Итак, три системных действия — работа с данными, возврат лояльных клиентов и фиджитал-воронка — снижают риски падения продаж. Они нивелируют сезонность и частично компенсируют эффект от высокой ставки, которая снижается, но пока не стимулирует спрос.

И да — омниканальность уходит. Сегодняшняя мебельная воронка становится по-настоящему фиджитал: сочетает физический и цифровой контакт. Это потребует пересмотра процессов, но даст устойчивый рост тем, кто начнет первым. Но об этом — в следующих публикациях.

Сообщение Три правила роста, о которых все знают, но не хотят соблюдать появились сначала на Furniture Communication Project.

1 апреля 2025 года BY Group объявила о закрытии сети Ivlev Shef Home BY Kitchen. Ну как сети, на момент закрытия работало 5 салонов, но в прессе писали, что их будет не меньше сотни. Но нет.

Казалось бы, проект от серьёзного ритейлера, со стильным дизайном и поддержкой крупного медийного лица — почему он не взлетел? Собственно причину эксперты уже озвучили — магазин пытался быть одновременно премиальным и доступным, но в итоге не смог достучаться ни до кого.

Для меня это стало очевидным еще в 2022-м, когда первый магазин Ivlev Shef Home BY Kitchen, на волне энтузиазма, связанного с уходом IKEA, занял место Zara в московском «Афимолле». Теперь, когда эта история логически завершилась, давайте разберём, как красивый интерьер отпугнул покупателей, а непродуманный ассортимент добил продажи.

Первая ошибка: витрина кричит «люкс», а ценник шепчет «эконом»

Магазин выглядел так, будто его сняли с показа в Милане: просторные витрины с минимальной выкладкой, дорогие материалы, огромные LED-экраны, лаконичная графика без навязчивых SALE и АКЦИЯ.

Мерчандайзеры Ivlev Shef Home BY Kitchen работали только с имиджевой графикой. Магазин был полон сильных решений и красивых вдохновляющих изображений. Все это, без дополнительной проработки коммерческих сообщений, визуально придавало премиальности бренду, т.к. в премиум сегменте позиционирование уходит на дальний план.

В салоне применялись классические инструменты премиального мерчандайзинга. Но проблема в том, что премиум-упаковка требует и премиум-наполнения. Покупатель, попадая в дорогой интерьер, автоматически ожидает соответствующих цен. А когда покупатель, заходя во внутрь, видел товары среднего сегмента, представленные коллекциями турецкой посуды, которую в Россию привезли практически все посудные дистрибуторы и электроприборы с маркетплейсов — то покупатель терялся. Эксклюзивность разве что только просматривалась в разделочных досках, на которых было вырезано имя шефа Ивлева.

Полагаю, что результат не заставил себя ждать. Бюджетный клиент пугался и не заходил («здесь всё дорого»). Премиальный клиент разочаровывался («здесь нет ничего стоящего»). В итоге, ни тот, ни другой не покупали ничего.

Вторая ошибка: ассортимент без глубины

В среднем ценовом сегменте нельзя позволить себе «штучный» мерчандайзинг. Покупатель всегда хочет выбора, а не три вида кружек на полке. Но в Ivlev Shef Home BY Kitchen ассортимент был слишком камерным, будто его подбирали для концепт-стора, а не для массового магазина. Уверена, большинство покупателей уходили разочарованными, с мыслями о том, что похожий нож можно приобрести в Hoff, который расположен этажом ниже.

Что же пошло не так? Сработал закон, который гласит, что мало SKU — равно низкая оборачиваемость. В магазине не было якорных позиций, не за что было зацепиться взглядом. Не было ярко выраженных импульсных товаров, которые провоцировали бы покупателя на спонтанные покупки. Итог: пустые полки и нулевая лояльность.

Когда визуал и ассортимент живут в разных реальностях, ничего хорошего не получается. Можно сделать дорогой магазин с дорогим товаром (как Le Creuset), можно сделать демократичный магазин с демократичным товаром (как Fix Price). Но нельзя смешивать два подхода и ждать прибыли.

Итак, в чем же главная ошибка? На мой взгляд, она закралась еще на этапе планирования. BY и шеф Ивлев пропустили четкое позиционирование. Без этого все остальные решения — просто красивые, но бесполезные жесты.

Сообщение Почему закрылся Ivlev Shef Home BY Kitchen? Разбор фатальных ошибок появились сначала на Furniture Communication Project.

Упала выручка? Увеличилась выручка? Мы должны понимать, почему это происходит. На все числовые показатели бизнеса можно и нужно влиять действиями. Чтобы делать это эффективно, необходимо для начала понять: где таится проблема и что идет не так.

Сегодня поговорим о customer journey — пути покупателя и процессах его взаимодействия с брендом, продуктом или услугой, начиная с первого контакта и заканчивая покупкой и постпродажным обслуживанием.

Разберем пошаговый план проектирования идеального покупательского пути для мебельного магазина, который увеличит время пребывания клиентов и конверсию в покупки:

До визита

Покупатель сейчас привлекаются преимущественно из цифрового мира, его путь начинается в Интернете. Именно там необходимо заранее сформировать его интерес и облегчить поиск информации. В этом нам помогут самые разные инструменты диджитал-маркетинга: сайт с 3D-турами по магазину и готовым интерьерным решениям, чат-бот в соцсетях, который подбирает товары по параметрам (размер комнаты, стиль, бюджет), еmail-рассылка с персонализированными предложениями «Для вашей гостиной 20 м² идеально подойдет этот угловой диван».

Побуждение: Клиент получает SMS: «Ваш диван появился в наличии! Забронируйте его онлайн и получите скидку 10% на подушки».

Вход в магазин

Первое впечатление у покупателя формируется в течение 7 секунд! Мы должны сделать все, чтобы за это короткое время не спугнуть потенциального клиента. Наша цель — снять тревожность и задать позитивный тон. В этом нам помогут вау-решения на входе: витрины и входной подиум с сезонным оформлением. Также не забываем про welcome-зоны: просторный вход, карта магазина с маршрутом и понятной навигацией.

Навигация

Необходимо выстроить понятный сценарий передвижения покупателя, оставив у него ощущение, что он свободен в своих перемещениях. На этом этапе при помощи грамотной навигации мы должны управлять покупательским потоком, не вызывая у клиентов ощущения «ловушки».

Схемы маршрута должны включать в себя зоны вдохновения (готовые интерьеры с ценниками «Весь набор — 150 000 руб.»), основные категории (гостиная → спальня → кухня) и импульсные зоны (декор, текстиль, сезонные товары на выходе).

Взаимодействие с товаром

Покупателям важен тактильный опыт, особенно когда он нацелен приобрести что-то для домашнего обустройства. Наша цель — превратить процесс ординарного осмотра в эмоциональное вовлечение. Здесь хорошо работает метод «потрогай и испытай»: раскладные диваны, выдвижные ящики с доводчиками. Современный покупатель также хорошо реагирует на цифровые метки: QR-коды с видео обзорами «Как этот стол выглядит в интерьере?».

Принятие решения

Нам надо как-то повлиять на потенциального клиента и поспособствовать снижению его сомнений, убрать барьеры перед покупкой. В этом случае рекомендуется указывать УТП товара на ценниках, буквально расписать, в чем заключается преимущество конкретного продукта. Хорошо работают отзывы в реальном времени: можно смело транслировать экраны с фото клиентов из соцсетей. Также доверие вызывают и сервисные гарантии. Поэтому не забываем размещать крупные месседжи на стенах магазина: «Возврат без вопросов за 30 дней», «Бесплатная сборка» и проч.

Оплата

Этот процесс не должен затягиваться. Плюс клиенту необходимо «подсластить пилюлю» при его расставании с деньгами. Вручите ему бонус, но одновременно с этим превратите вашу кассу в точку роста чека. Какие тут решения уместны? Разместите около кассовой зоны импульсные товары у кассы (аромасвечи за 500 руб., средство для чистки дивана и т.д). Вовлеките клиента в программу лояльности: «Каждая 2-я покупка со скидкой 20%».

После покупки

Про клиента необходимо помнить даже после того, как он расстался с деньгами. Превратите разовую покупку в лояльность. Здесь хорошо работают персонализированная благодарность: SMS с фото купленного товара в интерьере. Чек-лист ухода за мебелью: «Как сохранить вид дивана как новый». Не пренебрегайте опросами: «Что улучшить в нашем магазине?» и подарить сертификат за ответы.

Карта эмоций клиента:

Несколько инструментов для повышения эффективности клиентского пути

— Heatmap-аналитика и работа с горячими местами: отслеживайте, где клиенты задерживаются дольше и проработайте коммерческую стратегию для этих зон;

— CRM-система: сбор данных о предпочтениях для персонализации предложения и проработки детальных интерьерных решений для локального рынка;

— Проработка логичного зонирования в магазине, где принципы перекрестного мерчандайзинга стимулируют импульсные покупки;

— Создание атмосферы в магазине: комфортная обстановка, клиентские зоны, где можно отдохнуть и обдумать покупку.

Идеальный путь покупателя в мебельном магазине — это цепочка микрорешений, где каждый шаг подталкивает клиента к покупке. Секрет — сочетание логистики, эмоций и технологий. Внедряйте поэтапно, тестируйте и не забывайте измерять NPS (индекс лояльности)!

Сообщение Не сбиваясь с пути появились сначала на Furniture Communication Project.

«Левокс» — региональная компания из поселка Мостовской Краснодарского края. В первую очередь, это фабрика, специализирующаяся на выпуске корпусной и мягкой мебели сегментов «средний минус» и «эконом». В активе «Левокса» также имеется 16 мебельных магазинов, расположенных в различных городках и поселках Краснодарского края и на Ставрополье. Единого концепта у розничного бизнеса не было. В магазинах, площадь которых варьируется от 200 до 2000 кв. м, представлена мебель, которую преимущественно сама компания и выпускает.

Мерчандайзинг. Оформление входной зоны, где мы ставим модель с лучшим ценовым позиционированием. В кухнях это еще означает сбалансированное по цене, качеству и функциональности предложение. Также делаем акценты на столовую группу и небольшой набор аксессуаров. Магазин работает в сегментах «средний минус» и «эконом», поэтому для него допустимы яркие подиумы и фасады.

Новое поколение собственников, молодые, зажженные позитивной идеей ребята, опираясь на весомый производственный ресурс, нацелены модернизировать розничный бизнес, построить сеть современных магазинов, которые можно будет масштабировать по региону присутствия.

В начале 2022 года «Левокс» обратились в Peretz Consulting за разработкой концепта универсального мебельного магазина «двухтысячника», но после 24 февраля проект приостановили. Однако от идеи по реорганизации розничной сети не отказались. Решили идти малыми шагами и бюджетами.

Покупательский путь и «горячие» зоны. Пример построения покупательского пути и определения горячих зон, где мы выставляем товары с высокой маржинальностью. В LeVox выставлено 20 образцов, которые мы балансируем по стилю и сегменту, здесь же добавляем экспозиции столов и стульев.

Мы начали с салона кухонь в Усть-Лабинске (40 тысяч населения). С одной стороны, в мебельном бизнесе этот сегмент остается самым прибыльным, с другой — глубокая кастомизация и сервисная часть значимо его усложняют. Салоны заказной мебели требуют хорошей экспозиционной представленности. Плюс это бизнес со значительной долей консультационной составляющей. Большая часть решений о покупке кухни принимается в салоне, после разговора с продавцом.

Высокомаржинальные товары. На «горячих» местах , помимо лучшего ценового предложения, мы расположили и высокомаржинальные товары. Кроме того в матрицу были добавлены кухни более высокого ценового сегмента (средний) под заказ.

Мы разрабатывали концепт с нуля. Площадка под магазин уже была готова — 400 кв. м, 390 из которых мы определили под торговую зону. Основные работы в рамках проекта включали в себя:

• Анализ существующего ассортимента и составление ассортиментной матрицы;
• Планирование торгового пространства;
• Определение основной магистрали покупательского потока, зоны входа и выхода, горячие и холодные места;
• Группинг. Расчет площади под каждую товарную категорию;
• Разработку мудбордов (идеи цветовых решений, отделочных материалов и элементов декора);
• Разработку торгового оборудования для сопутствующего товара;
• Разработка коммерческих коммуникаций.

Зона аксессуаров (30 кв. м) создается для того, чтобы увеличить покупательскую конверсию и повысить выручку. Приобретая кухню, покупатель зачастую приходит в салон несколько раз. Наша задача, чтобы он не уходил из магазина с пустыми руками.

Магазин открыли в августе и за первый месяц работы он показал выручку в 1 711 398 рублей. В октябре текущего года выручка составила уже более 4-х миллионов рублей. Спустя пару месяцев, опираясь на концепт усть-лабинского салона, мы запустили такой же в Дагомысе. Дальнейшие планы «Левокс» включают в себя постепенное обновление всей действующей розничной сети и приведение ее к единому торговому и управленческому стандарту.

Обязательно планируем подиум с «технической» кухней, которая показывает все имеющиеся функциональные фишки изделий, фурнитуру, направляющие, системы выдвижения и прочие механизмы, фасады, столешницы. Этот подиум показывает высокую экспертность компании.

Обязательна зона кухонной техники, сантехники, специализированных аксессуаров. При продаже все эти элементы могут занимать до 30% в финальном чеке.

Сообщение От малого к большому появились сначала на Furniture Communication Project.

После ухода «Икеа» из России стало в полной мере ясно, какой важной частью мебельного рынка она была. Потребители грустят об утрате, СМИ пристально следят за каждым шагом компании на пути отхода и не выпускают тему из новостной повестки. А что означает уход «Икеа» для других мебельных игроков, и как наследие компании продолжит влиять на развитие отрасли? «Аскона» была одним из крупнейших партнеров «Икеа» в России. В объеме продаж компании продукция, изготавливаемая для «Икеа», занимала до 15%. Только в 2021 году для сети было выпущено 900 тысяч матрасов, а для работы с «Икеа» выделена коммерческая команда, разработан специальный IT-продукт и созданы отдельные склады. Мы пообщались с Александром Маненком, генеральным директором ГК «Аскона», чтобы оценить масштабы прошлого с «Икеа» и сформулировать прогнозы на будущее.

Что значит уход «Икеа» для сотрудников?

Несколько лет назад наша команда топ-менеджеров во главе с основателем Владимиром Седовым решилась на необычный эксперимент: на один день мы превратились в продавцов матрасов одного из магазинов «Икеа». Надели фирменные желтые майки и устроили между собой соревнование по продажам.

Эксперимент длился всего один день, но этого времени нам хватило, чтобы понять, как устроена внутренняя розничная кухня «Икеа», и почему каждый сотрудник работает на свои задачи, но при этом коллектив функционирует как единый организм. Мы поняли, как людей вовлекают в один большой и увлекательный квест, почему им интересно работать, почему все понимают цели компании, уяснили логику постановки задач персоналу и другие инструменты работы. И все это за один день!

Представляете, насколько прозрачны и логичны принципы организации, что даже такого короткого времени достаточно, чтобы их понять и проникнуться уникальными ценностями «Икеа». Я искренне понимаю людей, которые годами работали в этой системе, а сейчас вынуждены уволиться и перейти в другую компанию. Для них это действительно очень большая потеря.

Что значит уход «Икеа» для поставщиков?

Только после того, как «Икеа» ушла с рынка, стал понятен масштаб этого игрока и его значимость для российского мебельного бизнеса. У компании было достаточно много поставщиков, которые одномоментно потеряли крупного стратегически важного партнера.

Партнерство с «Икеа» — это не просто производство и отгрузка товара, это централизованный механизм с годами проработанными ценностями и правилами ведения бизнеса. Причем так же, как и в части внутренней кухни, отношения с поставщиками у «Икеа» очень прозрачные и открытые, с прогнозируемыми результатами, с высокой эффективностью и стандартами.

«Аскона» начала сотрудничать с «Икеа» в 2003 году. Я пришел в компанию чуть позже и присоединился к команде, которая запускала производство диванных подушек для шведского концерна. Признаюсь, нам было очень непросто, ведь «Икеа» выдвигала довольно строгие требования не только к качеству продукции, но и к ее цене. Мы буквально каждый год согласовывали снижение себестоимости, что заставляло нас пересматривать эффективность производства и развивать бизнес более быстрыми темпами. На тот момент у нас не было опыта работы с ритейлером такого масштаба, и именно благодаря «Икеа» мы смогли по-другому взглянуть на принципы собственной работы, чтобы переложить их на другие проекты.

Да, с уходом «Икеа» мы потеряли определенный объем, но сохранили намного больше — знания и умение вести партнерские отношения и оптимизировать производственные мощности.

Важный момент, который нужно понимать:

Если ты не можешь работать с «Икеа» и выходить на операционную прибыль, значит у тебя огромные проблемы с себестоимостью в основном бизнесе.

По сути, долгосрочные отношения с «Икеа» — это своеобразный индикатор эффективной работы компании, где ритейлер выступает в роли бесплатного консалтинга, который повышает конкурентоспособность твоего предприятия.

Что я имею в виду, когда говорю про бесплатный консалтинг? В рамках партнерских отношений в нашей компании и в «Икеа» были сформированы рабочие группы, которые имели полномочия решать любые проблемы и были на связи почти круглосуточно. Если возникали какие-то системные вопросы, то команда аудиторов «Икеа» приезжала на фабрику и вместе с нами искала источники проблем или варианты повышения эффективности того или иного процесса. Их приезд действительно был ценным, ведь они посещали большое число различных предприятий и имели за плечами колоссальный опыт и набор лучших практик, которыми с удовольствием делились с нашей компанией.

Работа с «Икеа» всегда держит поставщиков в тонусе, у них выстроена достаточно жесткая система операционных показателей, часть из которых заявляет сам поставщик. Например, из-за ненадлежащего качества или сервиса отгрузки приостанавливаются моментально. Но при этом всегда дается время на исправление этих ошибок. Конечно, если нарушения слишком серьезные или часто повторяются, то контракт пересматривается.

Почему еще поставщикам было выгодно сотрудничать с «Икеа»? Дело в том, что ритейлер заинтересован в росте твоих объемов, поскольку их увеличение приводит к снижению накладных расходов на рубль выпущенной продукции. Сэкономленная разница при этом позволяет как снижать цены для конечного покупателя, так и удерживать их при скачках цен на сырье. То есть «Икеа» в том числе задает тебе планы на будущее. Они говорят: в этом году вы выросли на столько-то, но в следующем мы хотим вырасти с вами еще на 50% в текущем ассортименте и завести новый.

При том, что «Икеа» ставит планы на будущее, она также помогает поддерживать рост эффективности производства. Ежегодно составлялся план с целями поставщика, куда входили вопросы повышения качества продукции, снижения себестоимости, улучшения условий труда и повышения экологической безопасности. Этот план — совместная работа команды поставщика и «Икеа», выполнение которого отслеживалось на ежемесячной основе.

Что значит уход «Икеа» для «Асконы»?

В 2021 году мы выпустили для «Икеа» 900 тысяч матрасов, а в 2022-м планировали, по-обыкновению, увеличить отгрузки. Но в марте компания перестала размещать заказы. Сейчас мы взаимодействуем с компанией исключительно в рамках оставшихся взаиморасчетов.

Естественно, как и другие поставщики, мы потеряли объем. Если говорить про количество единиц продукции, то до конца 2022 года мы восстановим порядка 70–80% мощностей за счет других каналов продаж: B2B и маркетплейсы.

Например, сейчас мы наращиваем активность на Ozon, куда недавно, помимо матрасов, добавили еще и кровати, а в дальнейшем планируем запустить также диваны и подушки.

Сегодня наша доля на этой площадке 15–20%, которая по нашей стратегии должна вырасти минимум до 50%.

Что будет с рынком после ухода «Икеа»?

Конечно, поставщики восстановят свои объемы, используя другие каналы, но вот что делать с длительной культурой бизнес-партнерства? Неужели все? С рынка ушел классный игрок с долей в 20%, но осталось так называемое наследие, и осталось еще 80% других игроков. Они могут взять из системы «Икеа» то, что подходит именно им и начать тестировать. Возможно, это поможет им выстроить новую стратегию развития.

Наша компания взяла у «Икеа» многое. Например, политику взаимоотношения с поставщиками, подход к себестоимости, подход к проектам, связанным с производством и логистикой. Частично мы использовали у себя систему планирования и прогнозирования. В работе с поставщиками очень помогает открытая позиция: если ты хочешь, чтобы твой покупатель был доволен товаром, едешь к поставщику и проверяешь его, убеждаешь, что нужно исправить это и это, и, если он это делает, запускаешь в работу. Если ты хочешь, чтобы к тебе приходил покупатель, то те высокие планки, которые ты устанавливаешь для себя, ты должен устанавливать и партнерам по всей цепочке поставок.

И что бы ни происходило, всегда надо выполнять свои обязательства — это главная ценность. Сейчас «Аскона» переделывает множество процессов внутри компании, и группа, которая работала с «Икеа», теперь работает с командой закупок готовой продукции именно по этому алгоритму.

Насколько реалистичен сценарий перехода розничных клиентов «Икеа» к другим игрокам рынка — отдельный вопрос. Одно дело, когда мы говорим только про уход ритейлера, тогда история простая: его клиенты рано или поздно переходят к другим компаниям. Но сейчас мы наблюдаем и снижение покупательской способности в стране. Потребность-то у людей осталась, но теперь их никто не мотивирует на ее удовлетворение. Естественная мотивация — покупка недвижимости, переезды — замедляется.

Клиентов «Икеа» получат те, кто сможет замотивировать их на покупку так, как это делала «Икеа».

Есть ли жизнь после «Икеа»?

Вернется ли «Икеа» на российский рынок? Сейчас известно, что компания консервирует свои магазины, оставляет часть команды, а операционную деятельность прекращает после отгрузки последних заказов распродажи. Я думаю, учитывая остановку контрактов, если «Икеа» и вернется, то не раньше чем через 3 года. Но тогда уже будет не возвращение, а новый заход на рынок.

В целом, несмотря на то, что поставщики потеряли долгосрочного партнера и прогнозируемые объемы, у них остался опыт. Опыт работы с эффективностью, настроенные с помощью аудита процессы, навыки создания долгосрочного сотрудничества — это очень важно. Это те элементы, которые помогут компаниям быстро перестроить свой бизнес и полностью восстановиться в течение года.

Сообщение Есть ли жизнь после «Икеа» появились сначала на Furniture Communication Project.

По осени цыплят считают, а мы считаем проекты. За сухумский посудно-текстильный бутик «Домино» мы взялись в начале весны, а к концу августа проект был сдан.

Визуально, это воздушный магазин девичьих грез. Но «под капотом» — концепция мерчандайзинга (зонирование пространства по группам товаров, путь покупателя, горячие точки, план расстановки мебели, план размещения коллекций, концепция витрины и промозон).

Заказчицы — две дамы-предпринимательницы, поставили задачу провести реконцепт посудно-текстильного салона, сделать его трендовым и современным.

Также для «Домино» нами было разработано 10 коллекций (учитывали и остатки, и ассортимент поставщиков), которые помимо собственно посуды и домашнего текстиля, включают в себя и целый ряд дополнительных товаров: пуфы, светильники, ковры, декор, зеркала.

Когда начинали, сами для себя сформулировали задачу — сделать хороший home-формат, чтобы не хуже, чем у Zara. Но учитывая специфику местного рынка, получилось лучше — душевнее.

Для понимания покажем самые важные части проекта.

Сообщение Девичий интерьерный бутик в Сухуме появились сначала на Furniture Communication Project.

Mr.Doors будет расширяться как производственный актив, но мы не хотим больше вкладывать деньги в бетон. Акционеры заинтересованы в слияниях и поглощениях, даже скорее в поглощениях, поскольку слияния в России, в сущности, не работают.

У нас уже были предложения по объединению активов, но мы поняли, что не уживемся с другими акционерами и чужой корпоративной культурой. Про «Икеа» я упоминал для того, чтобы проинформировать рынок о желании покупать новые активы. Мы видим потенциал для расширения собственного бизнеса за счет игроков, чья продукция комплементарна текущей специфике бренда Mr.Doors и соответствует премиальному уровню.

Ход сработал: ко мне уже обращаются владельцы бизнесов.

Покупка активов в России в нашем секторе — история сложная. Я знаю, что попытки, в свое время, «Асконы» приобрести мебельные фабрики закончились ничем. Возможно, у нас будет то же самое, но попытаться стоит. Мы уже провели ряд переговоров. Как только задаем вопрос «Сколько стоит бизнес?», слышим в ответ: «А сколько вы готовы заплатить?». С мебельщиками тяжело, к сожалению; они дремучие и очень часто не понимают собственных финансов. Поэтому сразу предупреждаю, в нашем случае необходимыми требованиями к будущим партнерам станут: прозрачность бизнеса, деятельность на территории России, а также годовой оборот от 1 млрд рублей.

Так сколько мы готовы заплатить? Нас не пугает цифра в миллиард — мы в этом диапазоне и ищем. Проблема в том, что это очень затратный и рискованный процесс, и покупать что-то за 50 млн рисков не меньше, чем за миллиард. Основной вопрос — а что там внутри этого бизнеса. Вот с этим у мебельщиков тяжело.

Мы рассматриваем все виды активов, не только корпусную мебель. Нам интересны и мягкая мебель, и текстиль, и межкомнатные двери, и комплектующие.

Некоторое время назад мы, например, начали развивать направление текстиля. Это проект, над которым мы работаем совместно с нашим директором по продажам Галиной Бакиной. Она выступает в нем партнером. Такой эксперимент оказался удачным: это стратегия по повышению лояльности среди наших ТОП-менеджеров и по внедрению в компании предпринимательской культуры.

В ближайшее время вводим в ассортимент мягкие стеновые панели для жилых и нежилых помещений. Сейчас это однозначный тренд.

Недавно расширили ассортимент детской мебели для самых маленьких (0+) за счет покупки производителя и разработчика инновационных технологий для малышей ComfortBaby и видим интерес к этому продукту со стороны клиентов.

Мы также смотрим на хороших производственников, потому что мощности нам тоже надо расширять. Рассматриваем те бизнесы, которые позволят делать клиентам комплексные предложения. Комплексность подхода — это то, что было важно у той же «Икеа».

Геополитическая ситуация непростая, но бизнес без позитивной повестки — не бизнес. Никогда нельзя терять оптимизм, и мы нашу стратегию не меняем: всегда надо было бежать впереди конкурентов, а сейчас это особенно важно. Хотя что будет происходить с рынком, не знаю.

Сообщение Не желаете ли поглотиться? появились сначала на Furniture Communication Project.

Российскую мебельную розницу сложно отнести к передовой части отечественного ритейла. Качественные изменения назрели не вчера, а позавчера, но происходят крайне медленно и спорадично. Но что интересно, экономические кризисы при всех очевидных минусах, сопровождающихся сокращением рынка, изменением структуры спроса и падением маржинальности, всегда выводили на новый качественный уровень ряд наиболее активных игроков. Именно в пандемию мы могли наблюдать почти фазовый переход части российской мебельной розницы в цифровой мир, вырос интерес к форматам универсальной торговли, больше внимания стало уделяться категорийному управлению.

Нынешний геополитический кризис ставит новые вызовы. Пока сложно давать прогнозы, что мы, мебельщики, потеряем или приобретем в глобальном плане, но одно несомненно — в эпоху новой турбулентности необходимо определить сильные и слабые стороны своей бизнес-модели и провести в жизнь изменения, которые давно назрели.

Что будет после «Икеа»?

Читатель вправе задать вопрос, а причем здесь «Икеа»? Разве можно ее заместить? Как ни странно, за последние время я поучаствовала в нескольких дискуссиях на эту тему и сделала выводы, что многие считают, да, можем, подразумевая, в первую очередь, производственный потенциал российской мебельной индустрии и уровень локализации поставщиков у самой «Икеа». Но дальше производственной темы разговоры на заходили. Все выводы сводились к безрадостному: напилим еще и раскидаем по каналам.

Вопрос — а по каким каналам? Оптовым складам? Федеральным и региональным сетям? Сетям производителей? А может быть по безымянным интернет-магазинам, запускающим интернет-рекламу вроде той, что я видела недавно — «Была «Икеа, стала Limea» — и целый ряд мебельных позиций из каталога «Икеа», но с ценами в два раза выше. Думаете, эти каналы и вправду смогут заменить нашим людям «Икеа»?

Вопрос о том, а что после «Икеа», — не праздный. Я бы еще и детализировала . Не потеряет ли наш потребитель в выборе? В обслуживании? А где он теперь будет черпать вдохновенье? В Hoff? Серьёзно?

В сущности, именно «Икеа» в свое время «разбудила» нашего потребителя и в какой-то степени изменила его представления о культуре дома. Многие возразят: в России всего 14 магазинов «Икеа», расположенных в 11 городах, и наши потребители, в большинстве своем, мало что о ней знают.

Наверное не стоит доказывать, что это не так. Например, в 2014 году суммарная посещаемость магазинов «Икеа» составила более 270 миллионов человек. Цифры внушительные. Получается, почти каждый житель страны побывал в магазинах как минимум два раза.

А есть еще мнение, что «Икеа» — эталонная модель, на основе которой можно осуществить перестройку форматов магазинов и найти новые точки роста.

Успех «Икеа» складывался из миллиона «кирпичиков», но есть три фундаментальных фактора благодаря которым «Икеа» владеет сердцами как своих потребителей, так и своих подражателей. Эти факторы — идея, продукт и формат. В комплексе никому из мировых мебельных компаний не удавалось повторить бизнес-модель «Икеа», но целый ряд открытий, сделанных шведами за 60 лет торговли, несомненно продвинули эту отрасль вперед. Так почему бы и нам не присмотреться к ним внимательнее?

Идея. Осознай себя

Всем нравятся магазины «Икеа», но мало кто по-настоящему понимает идеологию шведской компании. Наши мебельщики, в большинстве своем, обращают внимание лишь на внешнюю оболочку, не вникая в саму суть торговой концепции «Икеа», не понимая, как ритейлер выстраивает коммуникации с потребителями, как работает над ассортиментом, как управляет им.

Из разговоров с собственниками российских мебельных компаний у меня сложилось впечатление, что формат one stop shop, на базе которого спроектированы классические магазины «Икеа», единственный из всей бизнес-модели понятный элемент концепта. Наши предприниматели зачастую думают, что достаточно повторить форму, как люди и потянутся. Но так это не работает. Без идеи и концепции не работает ничего. В моей консалтинговой практике были, например, случаи когда тот или иной владелец регионального мебельного бизнеса загорался идеей построить у себя в городе «местную Икею» и призывал меня копировать все экспозиционные идеи шведов, включая торговые коммуникации. Мысли о том, что за каждой такой коммуникацией скрывается сложное сервисное сопровождение, в головы собственников зачастую не приходят.

Все знают, что в бизнес-модели «Икеа» большую роль играет фактор социальной значимости, что находит отражение как в миссии компании, так и в построении всех бизнес-процессов. Миссия «Икеа», в свою очередь, заключается в том, чтобы помогать менять жизнь людей к лучшему. Речь идет не только о покупателях, но также о сотрудниках и поставщиках.

Поэтому заходя на новые рынки, компания начинает вести планомерную работу с производителями, уделяя большое внимание их развитию. Поставщиков учат всему: производственной культуре, финансовой грамотности, осознанному отношению к ресурсам.

Поэтому обучение сотрудников проводится на всех уровнях и на всех позициях. В «Икеа» поощряется не только вертикальный рост, но и горизонтальный: сотрудники могут сменить специализацию и перейти из отдела логистики в продажи или из продавца переквалифицироваться в дизайнеры.

В магазинах «Икеа» руководитель любого отдела должен проводить регулярные тренинги для персонала по своей непосредственной специализации. Для этого они проходят тренинги для тренеров, на которых учатся готовить свои презентации, упаковывать методологию, погружать в специальность. Институт наставничества работает, как часы, не требует затрат, а польза его для развития как руководителя отдела, так и его сотрудников очевидна.

А какова массовая практика в российских мебельных компаниях? Максимум, чему у нас уделяют внимание, так это обучению технологиям продаж.

Идея. Здесь и сейчас

О том, как «Икеа» развивает и делает счастливым своего покупателя, написаны тома литературы. Мы много знаем о коммуникациях и маркетинге шведов. Но я бы хотела сделать акцент на другом. Что на самом деле привлекает людей в «Икеа»? Продукт? Магазин? Совсем нет. Доступность решений. Эта идея пронизывает все сервисы «Икеа». С ней по-настоящему легко. Но за этой легкостью — титанический труд.

Например, у компании есть правило: товар должен быть в наличии здесь и сейчас, потому что этого хочет покупатель. Если товар отсутствует на складе более двух недель, он снимается из каталога. Кто-нибудь из российских ритейлеров может предложить что-то похожее?

Или вот еще один важный момент — простота сборки. Одним легендарным ключом собирается 90% мебели «Икеа», а сама сборка настолько элементарна, что с ней может справиться даже ребенок. У нас же надо еще пару дней ждать сборщика, а когда он наконец появится, выяснится, что не хватает фурнитуры и сборка затянется на неделю.

Ну и самое очевидное, за что любят «Икеа», так это за то, что она делает доступными обычному человеку все достижения мирового дизайна, обучает его культуре обустройства дома и дарит вдохновляющие идеи. Смысл философии «Икеа» в том, что человек может сделать жизнь лучше, окружив себя красивыми, комфортными и недорогими вещами. Они делают человека счастливее. Насколько представителям российского мебельного бизнеса близка эта идея? Кто-нибудь вообще пытался по-настоящему ее осмыслить? Мне кажется, на нашем рынке только единицы думают про потребительские ценности, а не про денежный поток.

Мы не сможем заместить «Икеа», пока не обзаведемся живой, отзывающейся в сердце потребителя миссией. Пока не найдем способы воплощать в жизнь эту миссию не на словах, а на деле. На мой взгляд, это самый тяжелый вызов для нашего мебельного бизнеса. Пока мы не осознаем себя, мы не сможем осознать и нашего покупателя.

Продукт и категорийное управление ассортиментом

Российские мебельщики привыкли отзываться о продуктах «Икеа» пренебрежительно: считается чуть ли не хорошим тоном поругивать ее мебель, попутно замечая, что сами-то мы можем сделать гораздо лучше. Это высокомерие объясняется невежеством и неумением посмотреть на мебельную отрасль как на часть индустрии моды и как на один из флагманов общества потребления. В свое время «Икеа» много обвиняли в плагиате, но сейчас мы понимаем, что компания попросту предвосхитила эпоху коллабораций высокого дизайна с массмаркетом, возглавила тренд на демократизацию интерьерной моды. Считаю, что российской мебельной индустрии необходимо изучить и претворить в жизнь этот опыт!

У нас много системных проблем, и одна одна из них — полное непонимание того, как разрабатывать мебельные продукты, каким критериям следовать, на кого ориентироваться. Мебельщики практически не взаимодействуют с промышленными дизайнерами, а промышленные дизайнеры убеждены, что российской мебельной отрасли не существует. Это большой провал. Надо менять эту ситуацию, надо взаимодействовать с ВУЗами, где готовят дизайнеров. Некоторые наши мебельные фабрики двигаются в этом направлении, но пока это единичные кейсы.

Если говорить о ритейле, то необходимо менять и принципы формирования ассортимента. У «Икеа» не слишком широкая ассортиментная матрица, но разве потребитель это чувствует? Нет. Почти идеальное соотношение как мебельных позиций, так и позиций в группе товаров для дома дает потребителю возможность выбора. Плюс жесткие правила по формированию собственного продуктового портфеля ставят «Икеа» в исключительные условия на высококонкурентном рынке. Компания сама управляет и себестоимостью, и розничными ценами.

А как ассортиментную матрицу строят российские ритейлеры? Закупщик приезжает на выставку, отбирает модели, руководствуясь собственным вкусом, потом все думают, как этот ассортимент продать, а в итоге неизбежно образуется неликвид. В «Икеа» система построена на категорийном управлении ассортиментом. Почему? Потому что люди приходят в магазины не за диванами фабрики «Ромашка», а идеями обустройства дома диванами, шкафами, матрасами или домашнем текстилем. Основная единица управления товаром — не предложения от группы лояльных поставщиков, не торговые «эксклюзивы», а категория.

Не устану повторять, что только такой подход обеспечивает эффективность в рознице. Алгоритм формирования ассортимента невозможен без определения стратегии и позиционирования магазина. На ней мы формируем ассортиментную и закупочную политику. На ней мы разрабатываем ассортиментную матрицу, определяем роли категорий в каждом ассортименте и выстраиваем политику ценообразования.

При построении товарной матрицы необходимо выделить категории в ассортименте, разработать товарный классификатор, определить структуру каждой категории, сбалансировать ассортимент по ширине (роли категорий) и глубине (товары внутри категории), провести ценовую сегментацию категории, выстроить мерчандайзинг и систему стимулирования продаж (акции и скидки).

Мы не сможем заместить «Икеа» пока не научимся позиционировать свой бизнес, определять потребности покупателя и решать их посредством создания уникального продуктового предложения и внедрения категорийного управления.

Формат и его наполнение

Классический формат «Икеа» — магазин-лабиринт — не повторяли только ленивые. В концепции one stop shop работают сотни, если не десятки сотен мировых ритейлеров. В России их пока единицы.

Лабиринт — понятный потребителю формат, он в нем хорошо ориентируется. Его концепция вполне доступна и нам. Но, как уже говорилось раньше, в наших аналогах не хватает главного: идеи. Форматы зачастую просто скопированы. Экспозиция и дорога продаж выстроены, но если нет ассортиментной концепции, если нет понимания на кого работаем, формат нежизнеспособен.

Не лишним будет заметить, что при выстраивании современных торговых пространств следует руководствоваться наукой мерчандайзинга, теперь уже вполне доступной нашему мебельному ритейлу. Мерчандайзинг — это не просто выкладка товара на полки, это наука управления покупателями и понимание их психологии. В магазине ни один предмет не лежит на полке просто так, все продумано до мелочей. Мы должны понимать, что покупатель должен увидеть в первую очередь, как создавать «горячие» места и уходить от «холодных».

Важная составляющая мерчандайзинга — распределение торговых площадей под товарные категории или группинг: продажи одной товарной категории цепляют за собой продажи другой. Помимо этого, на эффективность продаж влияют грамотное освещение, коммерческие коммуникации и навигация, звуковое сопровождение и ароматы.

За 15 лет мы в Peretz Consulting запустили 22 магазина формата one stop shop, и в каждом случае рост выручки с 1 кв.м был не менее 72–75%. Товары для дома — категория достаточно сложная, но в кооперации с мебелью абсолютно эффективная. Основные сложности, возникающие при открытии магазинов такого формата, — высокие вложения на старте, большие товарные запасы по товарам для дома и формирование ассортимента. В дальнейшем придется задуматься о товарах для дома под собственной торговой маркой, так как они позволяют магазину отстроиться от конкурентов.

Мы однозначно сможем заменить покупателям «Икеа», если возьмем на вооружение формат и наполним его содержанием. Этот опыт и знания нам доступны. Нужно брать и делать.

Сообщение Как мы заместим «Икеа» появились сначала на Furniture Communication Project.